Проектирование системы управления персоналом: основные принципы и методы

Другой яркой чертой «российского» построения системы управления является то, что руководителю важно проявление преданности в благожелательном отношении к нему со стороны подчиненных (говоря прямо, лести), которое может доходить до утаения реального (неблагоприятного) течения дел на предприятии. Если руководитель не видел ярко выраженной лояльности, то он переходил к штрафам и санкциям вплоть до увольнения.

Третья черта втекает  из предыдущего абзаца – система  строжайших наказаний, направленных на постоянное удержание подчиненного в страхе. При Иване Грозном  нелояльного сотрудника «волокли в  особое помещение, …вешали на дыбу, выбивали зубы…»²⁸, При Петре I – подвергали унижению, при советском строе – не давали продвижения по службе, обвиняли в предательстве государства вообще, что влекло за собой страшные последствия.

Четвертая особенность  – как упоминалось ранее, поиск  «особого» пути. В Советском Союзе  было полное отторжение идей «капиталистического» запада по управлению на предприятии, хотя идеи классиков (Фредерика Тейлора и Анри Файоля) были во многом эффективны. Неприятие идеи важности материального вознаграждения, выпячивание нематериального стимулирования, а также почти гарантированное пожизненное рабочее место мало способствовали формированию истинной лояльности персонала в Советском Союзе. Скорее речь шла о псевдолояльности – сотрудник был «как бы» предан предприятию. «На самом же деле подчиненный лоялен ритуалу, сродни уважения к различным традициям, верованиям и языкам».²⁹

Существует два основных подхода к формированию лояльности персонала – западный и восточный. Западный подход: перед сотрудником  постоянно маячит перспективное  будущее через усилия, прилагаемые к работе. Он засиживается на работе, особо мил с клиентами и т.д., чтобы продвинуться по карьерной лестнице, получить возможность меньше работать, тратить деньги на атрибуты жизни состоявшегося человека. Система наказаний в большинстве случаев строится по принципу – «если сотрудник непунктуален, неточен, неисполнителен, срывает планы фирмы, не справляется с должностными инструкциями, то он будет оштрафован, подвергнут иным наказаниям вплоть до увольнения и никакие причины не могут быть оправданием, кроме смерти и несчастного случая». И это справедливо. Путь сотрудника во многом похож на полосу препятствий, однако вознаграждение за усердный труд превосходит все ожидания. Иногда преданность и уважение к фирме оговаривается в порядке трудового договора. Например, пока сотрудник принадлежит фирме, он может общаться со всеми, но, увольняясь, все сотрудники теряют право поддерживать связь с уволенным. Таким образом, лояльность  основана на психологической привязанности: если внутри фирмы хороший психоклимат, среди сотрудников завязываются дружеские отношения, и никто под страхом потери друга не захочет уходить с работы. Исключая случаи, когда уходит группа друзей. Однако, вероятность этого крайне мала, поскольку работа на западе – это всегда социальные гарантии. Если работник инициативный, образованный, умеет преподнести свою идею, то фирма будет заботиться о нем. Лояльность формируется также на тренингах и семинарах, играх, корпоративных мероприятиях и т.д. Несмотря на финансовый кризис, запад озабочен именно обстановкой на фирме, которая сильно влияет на преданность коллективу, особенно среди молодых сотрудников. «Талантливые люди очень хотят работать там, где им комфортно делать то, что они делают (…) В современном бизнесе, основанном на знании, [они] более заботятся о своем рабочем окружении, чем их предшественники, которых скорее нанимали за их силу, а не знания»³⁰.

В азиатском способе  формировании лояльности персонала  все иначе. Во-первых, сотрудника принимают  на работу пожизненно. В практике встречается, что сотрудник (но никогда не сотрудница), подходя к преклонному возрасту, становится «смотрящим в окно» - он, по сути, занят лишь тем, что наблюдает, какая за окном погода, насколько подросла трава и т.п. и уволить его руководителю в голову не придет. Во-вторых, управление на азиатских предприятиях строится на патерналистских началах. Это во многом перекликается с традиционным укладом жизни азиатских стран. Начальник рассматривается как отец, его слово – закон, подчиненные – дети. В-третьих, процесс обучения больше идет во время работы, чем на курсах. В-четвертых, система наказаний направлена на искоренение проблемы, вызвавших их.

Исходя из этого, возникает  вопрос – какая модель ближе России? И в ответе на это вытекает особенность  пятая – российская система управления формируется на противоречиях русского менталитета. Русский сотрудник хочет и гарантированного карьерного роста с невозможностью увольнения, и резкого скачка в карьере, благодаря удаче. Он жаждет строгой дисциплины вкупе со стремлением быть понятым, если были личные причины на неисполнение своих обязанностей. В свою очередь, управленец, стремясь повысить эффективность, совершает основные ошибки: пренебрегает мотивацией (работник должен быть благодарен уже за то, что ему дают работу), злоупотребляет протекцией (приводит «своего» человека, исходя из того, что он будет работать лучше, чем люди «с улицы»), позволяет себе чрезмерную эмоциональность в отношении сотрудников (агрессия или, наоборот, сюсюканье), не знать ничего о жизни своих подчиненных (на корпоративном чествовании именинников подарить буддисту православный крестик).

Чтобы справиться с основными  проблемами, встающими перед руководителем  в процессе формирования системы управления персонала необходимо обращаться к профессионалам, которые проводят классы и занятия для предприятий.  Самое сложное – это принять решение обратиться к специалистам. Российским руководителям, которые всего добились сами, может казаться странным обращаться к специалистам, не доверять их советам и сомневаться в эффективности данных занятий. Однако если решение обратиться к специалистам было принято необходимо помнить следующее: даже при катастрофическом цейтноте и высоких ценах на долгосрочные курсы, не следует выбирать экспресс-курсы. Особенно в периферийных городах, где центров обучения персонала практически нет, руководители грешат желанием выбрать экспресс-курс приезжего специалиста, читающего лекции на протяжении, допустим, всего двух дней. Для «галочки» персонал и руководитель курсы прослушали. Но эффекта не будет. Оптимальным сроком посещения занятий и работы со специалистом, повышающим лояльность персонала, будет двухнедельный срок. Специалисты крупных центров обучений персонала, работающих с большими предприятиями (ЦБ РФ, мультимедиа и т.п.), поддерживают эту точку зрения, поскольку тогда обучающим центрам «можно отвечать за качество услуг³¹».  И последний момент в посещении тренингов – применение знаний на практике. Руководитель слушает о том, что менеджер не должен допускать излишнюю агрессию или переходить на личности в разговоре с подчиненным, внутренне соглашается с этим высказыванием, но через какое-то время все возвращается к тому, с чего начали. Из чего следует сделать вывод о необходимости регулярных занятий по повышению лояльности.³²

Возможно, псевдолояльность не так страшна, как отсутствие лояльности вообще, но ее главная опасность заключается в выхолащивании нормального результативного общения руководителя и персонала.

3. Современные направления применения существующих программ формирования лояльности.

Лояльность надо прививать для этого существуют тренинги, корпоративные мероприятия, неписаный регламент, форма деловой одежды, передача опыта от старого поколения молодежи. Данные инструменты решают проблему формирования субкультуры отдельного предприятия. В результате происходит процесс, аналогичный процессу социализации личности в отдельно взятой стране. Только в данном случае агентами первичной социализации выступают те коллеги, которых новый сотрудник видит каждый день, а роль вторичного агента играет сам руководитель фирмы. Все зависит от масштаба предприятия. В маленькой фирме начальник знает всех по именам. А директор промышленного гиганта знаком только с менеджерами высшего и, частично, среднего звена.

Тренинги хороши тем, что здесь могут познакомиться руководитель и новичок. Новичок, однако, в таком случае постоянно оглядывается на коллег, опасаясь сказать лишнее. Именно это обстоятельство мешает участникам расслабиться и поговорить о реальных проблемах. Положительные стороны корпоративных мероприятий – неформальное общение, дух свободы и раскрепощенный руководитель. Минусы – под влиянием специфических средств развлечений руководитель предстает перед персоналом с неожиданной стороны, и последнему требуется время для адаптации. При таких обстоятельствах рядовые сотрудники еще более опасаются нарушить этикет.

Понятие неписаного регламента в бизнес-психологии чрезвычайно  похоже на определение нормы обычного права, некодифицированной правовой нормы, возникшей на основе обычной. Неписаный  регламент – это то, как должно быть, это основа для любой неофициальной, закадровой ситуации.³³

Стиль офисной одежды – видимое проявление регламента, предписывает форму деловой одежды для конкретной фирмы. Это тоже средство идентификации, как тренинг, корпоративное мероприятие и неписаный регламент. Они воспитывают работника, помогают вжиться в коллектив, усвоить раз и навсегда правила, установленные руководителем. «Самое сложное в данном процессе – это сам процесс принятия решения» о своде необходимых правил.³⁴

В перспективе развития теорий об эффективности мотивации персонала как воспитания лояльности предприятию, очевидно, что весьма и весьма значительная роль будет отводиться посещению тренингов и семинаров. В будущем, скорее всего, в России так же будет применяться комбинированная система формирования лояльности персонала не относящаяся ни к западной, ни к восточной.

Заключение

Таким образом, в данной работе была дана попытка проследить формирование системы управления работниками от рабовладельческого строя до нашего времени, а также попытаться представить перспективу формирования данной системы в будущем, опираясь на сложившуюся ситуацию в условиях экономики.

Как видно, со времен рабовладельческого строя произошло много перемен  в составляющей, но не в смысле формирования системы управления. Если на заре человечества люди были преданы лидерам в силу того, что они (лидеры) воспринимались как волеизьявители божьей воли, соответственно ослушаться их было святотатством. Такая лояльность предприятию, и, соответственно принципы управления, (граничащая с фанатизмом) была чрезвычайно высока.

Другая компонента преднаучного управления – это преданность руководителю не как богу, но и как отцу. Это явление носит название патернализм. Оно господствовало в эпоху расцвета первичного сектора экономики, когда натуральные хозяйства были возглавляемы в прямом смысле слова отцами семейств. А неподчинение отцу, «непреданность» отцу казалось чем-то из ряда вон выходящим.

После того, как мир подошел к вторичному сектору экономики принципы патернализма стали угасать, поскольку не было теперь семейственности в производстве благ. Появились принципы Макиавелли, которые до сих пор актуальны среди руководителей. Впервые было отмечено, что необходимо знать и психологию человека, чтобы управлять им.

Анализ двух первых основных школ менеджмента, которые определили становление менеджмента как науки, сводится к тому, что были провозглашены принципы соревновательности и обозначены «кнута и пряника» как в образовательной системе. По большей части это были идеи здравого смысла, которые, тем не менее, оказали сильное влияние на идеи формирования преданности. Влияние этих школ до сих пор прослеживается в западной системе управления персоналом, в то время как в азиатской модели существуют сильные идеи патернализма. В России в силу сложности ее исторического развития и географического положения, судя по всему, комбинированный тип формирования системы управления.

В современном обществе преобладают идеи того, что руководителю необходимо постоянно анализировать свое поведение, не допуская ошибок, стараться построить вокруг себя настоящую команду. Главное при этом – избежать проблемы псевдолояльности в управлении, когда персонал лишь демонстрирует привязанность фирме.

Очевидно, что в перспективе  прерогатива и доминирующая роль в процессе формирования системы управления персонала будет отдана тренингам и построению командного духа.

Формирование адекватной системы управления коллективом это то, что выходит в авангард экономики для тех стран, которые ориентированы на третичный сектор экономики. Потерять высококвалифицированного сотрудника не хочет ни одна компания, нацеленная на успех. Соответственно понятно, что формированию преданности будет в будущем отдана превалирующая роль, связанная с переходом экономики на принципиально новый уровень.

Список использованной литературы:

1. Better than a Coin Toss? The Thankless Task of Economic Forecasting//Reserve Bank of Australia Bulletin, 2004
2. Coleman Patterson «Business briefs: business theory made simple» - ApS «Ventus Publishing»,  69 p., 2010
3. «Healthy profits, few jobs: How long can corporate America’s profit rebound сontinue?» Aug 6th 2010 | From The Economist online
4. Human resources transformation May 26th 2009 | From The Economist online
5. “Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results”, Harvard Business School Press, 1997
6. Lucy Kellaway, The year of the CFO: Corporate life won’t be funny, Nov 19th 2008 | From The World in 2009 print edition
7. Lucy Kellaway, Work-life imbalance: Farewell to the flexibility fad, Nov 16th 2006 | From The World in 2007 print edition
8. Neil Ritson “Strategic management” 56 p., 2008.
9. Striking facts, Working days lost due to labour disputes, Sep 6th 2010 | From The Economist online
10. Sue Greener, Dr. Ec. Introduction to research, 106 p., ApS «Ventus Publishing», 2008
11. Svein Arne Jessen «Project leadership: step by step, part I», ApS «Ventus Publishing», 108 p., 2010
12. Svein Arne Jessen «Project leadership: step by step, part II», ApS «Ventus Publishing», 143 p., 2010
13. «Talent is not patient, and it is not faithful» Nov 13th 2009 | From The Economist online
14. Tim Hindle “The Economist Guide to Management Ideas and Gurus”, by Profile Books; 322 pages; 2008
15. The changing role of HR: Value creation is the new measure of success for the HR leadership community, May 31st 2002 | From Whitehead Mann Group
16. Whisper parade: What we talk about when we talk about Japan, Oct 17th 2008 | From The Economist online
17. Zorlu Senyucel «Managing the Human Resource in the 21^st Century» - ApS «Ventus Publishing», 169 p., 2009
18. Гилен Делепляс, учебное пособие, Лекции по истории экономической мысли, Новосибирск:экономический факультет НГУ, 2000, 328 с.
19. Горчакова В.Г. «Золотая рыбка не может быть на посылках». М: «Управление персоналом», 2007, 214 с.
20. Ищенко С.Д. «Определение стратегического направления в работе с персоналом на основе анализа служебного поведения» // Управление персоналом, 2006, №11 (141)
21. Карлоф Б. Деловая стратегия: Концепция, содержание, символы / Пер. с англ. — М.: Экономика, 1991
22. Кравченко А.И. «История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. — М.: Академический Проект, 2000. — 352 с. — (Gaudeamus)
23. Кроль Л, «О театральном коллективе» Управление персоналом №6 (136), 2006.
24. Самойлова И.А. «Как убить мотивацию сотрудника» // Управление персоналом, 2006,  №11 (141)
25. Стивенсон Н. «Как мотивировать людей». – М.: Олимп-Бизнес, 2003
26. Тадевосян Н.Р.  «О «русской» лояльности персонала», доклад на 3 НПК ФЭИ ЯГУ им. М.К. Амосова от 3.04.2010 г.
27. Трудолюбов А. ф. Зарубежные концепции управления персоналом // Прикладная психология №1, 1998
28. Управление персоналом. Специальный выпуск №10 (140), 2006
29. Юрасов И. Инновационные и традиционные трудовые коллективы // Управление персоналом, №6, 2006