Профессиональная подготовка, обучение и коучинг

   Основной задачей японской системы профессиональной подготовки и обучения персонала является превращение "знания отдельного работника в знание всей организации" [1]. Именно поэтому иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.

   Хорошей иллюстрацией практического осуществления этой задачи служат широко известные во всем мире японские "кружки качества". По поводу "кружков качества" существует очень много мнений [2]. Практически все оценки сводятся к тому, что подобная система очень эффективна, и ее использование имеет практическую значимость для развития и совершенствования как отдельного работника, так и организации в целом.

   В "кружках качества" в первую очередь формируется многопрофильность именно оперативного персонала, непосредственно занятого в процессе производства. Основные цели создания "кружков качества" на производстве следующие: передача производственного опыта одними сотрудниками предприятия другим; развитие способностей к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самосовершенствования; повышение морального духа персонала компании; улучшение морально-психологического климата на рабочих местах; развитие у работников потребности в качественной работе и рационализаторстве.

   В японской системе управления учитываются интересы всех групп, связанных с предприятием: акционеров, основного банка, крупных поставщиков, партнеров по кооперации, дистрибьюторов, работников, менеджеров. Но при этом, как отмечает Б. Глиньский, "интересам работников и менеджеров придается особое значение" [4], так как они напрямую связаны с производством, эффективностью и конкурентоспособностью компании. Это главным образом проявляется в системе постоянной профессиональной подготовки и непрерывного обучения этих категорий персонала в процессе всей работы в компании.

   В Японии действует двенадцатилетняя система школьного обучения, из которых шесть лет - начальная ступень, три года - средняя ступень и три года - итоговая, повышенная ступень, которая призвана давать специальное образование. Но в школе нет необходимых условий для практического закрепления профессиональных знаний. В связи с этим производственные предприятия не решались доверять выпускникам школ сложное и дорогостоящее оборудование. Крупные компании стали применять стратегию приема молодых рабочих "с запасом", ориентируясь на расширение своего производства, для пополнения персонала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ресурс. Подавляющая часть принятой на работу молодежи проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубежные или отечественные учебные заведения.

   Существует еще одна особенность процесса обучения персонала японских компаний: изучаются и запоминаются несколько десятков опасных для фирмы ситуаций и перечень экстренных мероприятий по выводу фирмы из кризисной ситуации. В результате обучения формируются разносторонние высококвалифицированные специалисты, способные вывести свою компанию из кризисного положения.

   В японских компаниях очень широко применяется система ротации. Ротация представляет собой плавное перемещение работника на различные участки работы фирмы. Ротация для кандидата на руководящую должность обязательна и проводится около одного раза в пять лет. Среднее время пребывания сотрудника на одном посту зависит от специфики его работы. Так, сотрудники отдела планирования, в среднем, находятся в должности 5,1 лет, отдела сбыта - 4,9 лет, производственного отдела - 5,5 лет, НИОКР - 6,2 года [2]. Ротация и продвижение работника часто происходят одновременно.

   В системе профессиональной подготовки и обучения многих японских предприятий применяется метод PDCA. В соответствии с этим методом у сотрудников вырабатываются навыки в процессе работы периодически выполнять четыре необходимых действия:

- P - Plan (планирование) - составление четкого плана действий на определенный стратегически значимый для компании период времени с одновременным указанием ожидаемого (предполагаемого) результата;

- D - Do (исполнение) - исполнение мероприятий, намеченных ранее в определенный стратегически значимый для компании период времени;

- C - Chek (проверка) - сверка выполненных работ с запланированными (на первом этапе "планирование");

- A - Act (результат) - сверка получившегося результата с запланированным и анализ выявленных отклонений и их причин.

   Основной принцип PDCA заключается в том, чтобы показать работнику стандартные пути решения производственных проблем в соответствии с требованиями, предъявляемыми потребителями.

Очевидно, что японский стиль управления в некоторых чертах близок к русскому общинному мировоззрению, к традициям восприятия сотрудниками компании как большой семьи. Поэтому вполне возможно перенять и с успехом использовать очень многое из опыта японских компаний, получая очень значимые как в организационном, так и в социальном плане результаты.

Опыт управления американских фирм

   На профессиональную подготовку, обучение и переобучение своих сотрудников американские фирмы тратят немалые финансовые, материальные, временные, человеческие ресурсы. Это обусловлено тем, что необходимая квалификация работников непосредственно сказывается на прибыли. Залог успеха деятельности всей фирмы во многом определяется ростом уровня знаний, индивидуального и группового интеллектуального потенциала. Именно поэтому американские фирмы выделяют большие средства на профессиональную подготовку и обучение своих сотрудников. Так, например, IBM потратила на обучение персонала в 2004 г. один миллиард долларов, а Ford - 500 млн долл. [1]. Наблюдается тенденция устойчивого роста инвестиций в человека, что свидетельствует о понимании и принятии человека и его профессиональной деятельности в компании как одного из основных определяющих компонентов в достижении успешности деятельности компании, ключевых факторов повышения ее конкурентоспособности. Именно поэтому многие крупные американские компании организовывают свои корпоративные университеты для проведения профессиональной подготовки и организации непрерывного обучения сотрудников. Так, например, крупнейший корпоративный университет Global Learning создан в компании IBM. Он насчитывает 3400 преподавателей из 55 стран мира, которые проводят около 10 000 специализированных курсов. И уже более 126 000 сотрудников компании прошли профессиональную подготовку, переподготовку и обучение в этом университете [6]. А что касается Учебного центра корпорации "Дженерал Электрик", то 30 - 40 тыс. человеко-дней в год отводится на учебные курсы для профессиональной подготовки и обучения сотрудников [3]. Очень важно отметить, что речь идет лишь о внутренних курсах, не считая различных внешних обучающих мероприятий (семинаров, конференций). В основе организации профессиональной подготовки и обучения многих американских компаний лежат три главных принципа [4]:

- непрерывность профессиональной  подготовки и обучения персонала, обусловленная ускоряющимися темпами  развития, модернизации техники  и технологии;

- практическая направленность  профессиональной подготовки и  обучения персонала;

- использование преимущественно  активных методов обучения персонала.

   Так, например, менеджеры  компании "Хьюлетт - Паккард" всегда старались соблюдать одно из важнейших требований - "назначать на каждый пост наиболее способных сотрудников" [5]. В компании постоянно обновляется программа профессиональной подготовки и обучения персонала. Это весьма необходимо и эффективно, так как в сфере технического проектирования и производства, в которой работает компания, моральное устаревание продукции очень быстротечно. Американские фирмы изучили и стали широко применять положительный опыт японских компаний в организации и использовании "кружков качества". Образовательные программы занимают около 30 - 40% времени работы кружков. Техника, технология, экономика и организация производства, принципы и методы контроля качества, принципы и практика группового поиска решения возникающих проблем считаются главными направлениями обучения персонала в американских "кружках качества".

   Безусловно, динамичные, активные методы профессиональной подготовки и обучения персонала американских компаний очень действенны и эффективны. Если их применять в российской практике, то они способны оказать положительное влияние на развитие компаний и предприятий России.

   В США профессиональной подготовке и обучению персонала уделяется большое внимание, как правило, в крупных компаниях, в то время как в Европе преимущественно малые компании чаще всего и интенсивнее обучают своих сотрудников.

   Что касается европейских  компаний, то, как правило, крупные  корпорации создают свои учебные  центры, институты и университеты, где обучается их персонал. Так, например, концерн Envia M (Германия), компания "Люфтганза" (Германия) имеют целый ряд учебных центров [6]. В них наряду с профессиональной подготовкой осуществляется дальнейшее сопровождение процессов развития персонала компании.    Преимущественно, это осуществляется через курсы повышения квалификации, консультации для руководителей и специалистов, разного рода тренинги. Необходимо отметить, что профессиональная подготовка и обучение персонала осуществляется в рамках дуальной системы, которая предполагает гармоничное сочетание циклов теоретического и практического обучения. Теоретическую программу учащиеся осваивают в стенах учебных центров, а практическую - непосредственно на предприятии.

   Профессиональная подготовка и обучение персонала в европейских компаниях носит преимущественно системный, непрерывный характер. Это подтверждается тем, что в компании постоянно происходит мониторинг потребностей в профессиональной подготовке и планирование дальнейшего использования обученного персонала [3].

   В России системная, непрерывная профессиональная подготовка персонала проводится преимущественно в крупных компаниях, но тенденция к созданию систем профессиональной подготовки и непрерывного обучения персонала малых и средних компаний налицо, особенно тех компаний, деятельность которых осуществляется в таких динамично развивающихся сферах, как информатика, коммуникации и др. Поэтому есть достаточное твердое предположение, что данная ситуация вскоре изменится, так как "в ближайшем будущем на рынке труда будет сложно найти достаточное количество специалистов, способных эффективно работать в новых экономических реалиях, поэтому единственный выход - готовить кадры самим" [4]. Именно поэтому руководство многих российских крупных компаний пришло к твердой уверенности, что хотя работа в направлении профессиональной подготовки и обучения персонала нуждается в масштабных инвестициях, все затраты "сторицей окупятся в будущем" [3].

Российские промышленные компании достаточно успешно практикуют профессиональную подготовку сотрудников на рабочем месте, в частности наставничество, ротацию. Данный вид обучения персонала тесно коррелирует с опытом японских предприятий в части организации и функционирования знаменитых "кружков качества". Важными задачами "кружков качества" (помимо очевидной передачи производственного опыта молодым сотрудникам) должны стать усиление сплоченности коллектива, улучшение социально-психологического климата, что благоприятно сказывается на общем функционировании всей компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2

Характеристика и анализ профессиональной подготовки, обучения и коучинга персонала ОАО «АВИСМА»

2.1 Общая характеристика  предприятия

  «АВИСМА» является  филиалом ОАО «Корпорация ВСМПО  – АВИСМА», крупнейшего мирового, интегрированного производителя  титановой продукции. «АВИСМА» производит  около 30% мирового выпуска титановой  губки. Губчатый титан применяется  в производстве широкого спектра  изделий для авиа - космической  техники, судостроения, нефтяного и  химического оборудования, энергетики, а также в производстве легированных  спецсталей.

   «АВИСМА» также  является крупнейшим в России  производителем магния и сплавов  на его основе. Предприятие ежегодно  производит около 26 тысяч тонн. Магний  и сплавы поставляются крупнейшим  компаниям по производству автомобильных  деталей, корпусов мобильных телефонов  и переносных компьютеров, деталей  и частей самолетов и космических  аппаратов, а также крупнейшим  алюминиевым компаниям в качестве  легирующего компонента и предприятиям  черной металлургии. Протекторы, изготовленные  из магниевых сплавов «АВИСМА», являются эффективным средством  электрохимической защиты металлических  конструкций от коррозии и  используются нефтяными и газовыми  компаниями.

  Продукция «АВИСМА»  отличается высоким качеством, как  по химическому составу, так и  по физическим характеристикам. Губчатый титан, произведенный на  предприятии, получил одобрение  крупнейших компаний RMI, Deutsche TITAN. «АВИСМА» филиал открытого акционерного общества «Корпорация ВСМПО – АВИСМА» включен в официальный список поставщиков ведущих авиастроительных фирм: GE Aircraft Engines, Rolls – Royce Aerospace, Boeing, British Aerospace, Aerospatiale.  Магний и магниевые сплавы  «АВИСМА» получили одобрение крупнейших компаний таких как,  DiamlerChrysler, Cezus, Pechiney Aluminum, Meridian Technologist.

  Система менеджмента  качества «АВИСМА» сертифицирована  фирмой TUV CERT по международному стандарту  ISO 9001:2000 30 июня 2003 года.

  Система экологического  менеджмента  «АВИСМА»  сертифицирована  фирмой TUV CERT  по международному стандарту EN ISO  140016:1996 08.04.2004.

  В настоящее время  ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА»  является крупнейшим производителем  титановой губки и проката, магния  и магниевых сплавов.

  По финансовой эффективности  Корпорация входит в число 50 лучших  предприятий России. Заказчиками  ОАО «Корпорация ВСМПО – АВИСМА»  являются такие компании авиастроения  как Airbus, Boeing, Embraer, GE Aircraft  Engines, Snecma, Pratt&Whitney, Rolls-Royce.

 

 

 

2.2  Характеристика  и анализ программ для обучения  и подготовки  персонала ОАО  «АВИСМА»

          В октябре-ноябре 2013 г. было проведено масштабное обучение персонала с аттестацией (80 человек из 400 человек управляющего персонала), на каждое рабочее место были разработаны дополнения к должностным инструкциям, разработаны различные методические материалы, касающиеся использования новой информационной системы. Специалисты АСУ предприятия прошли выездное обучение КАС "Бизнес Люкс" и в полном объеме участвовали в процессе внедрения системы.

     Ход внедрения контролировался по специальным показателям и диаграммам, позволяющим оценить оперативность ввода данных и активность пользователей. Была проведена конвертация данных, которые имелись в электронном виде на предприятии: о договорах с покупателями и поставщиками, об остатках материалов, справочники организаций, номенклатуры и т.д. Конвертация позволила провести пилотную эксплуатацию в режиме дублирования, а затем плавно перейти на использование системы в полном объеме. С начала 2013 г. система переведена в промышленную эксплуатацию.

   Кроме того, в ходе внедрения применялись новые денежные формы поощрения и другие организационные мероприятия, например, общие собрания для руководителей различного ранга, для поддержания информированности о протекании процесса внедрения, для донесения до каждого общей цели проводимых мероприятий.