Программы введения руководителя в должность (менеджер)

Несколько слов о том, что  сам сотрудник может сделать  для того, чтобы чувствовать себя более уверенно и понять, что для  него значит данное нововведение? Общий  ответ должен сложиться из ответов  на следующие вопросы:

Какой смысл несет для  меня данное преобразование?

Какой смысл имеют эти  предложения для организации?

Существуют ли какие-то альтернативы?

Имеются ли лучшие варианты выбора?

Следует ли мне действовать  по-другому? Возможно ли это? И к чему это приведет?

Необходимо ли мне чем-либо пожертвовать? Чем именно?

Насколько важна для меня необходимость этих жертв?

Действительно ли перемены необходимы?

Реалистичны ли эти идеи?

Может ли кто-то в данной ситуации улучшить свое положение за мой счет?

Способы преодоления  сопротивлений

Самый деликатный способ преодолеть сопротивление — «информировать», самый жесткий — «принуждать»…

Информируйте! Высшее руководство должно напрямую общаться с сотрудниками и сообщать им информацию о том, что надо делать, почему и каким образом следует производить изменения, что им это даст в результате и почему компания нуждается в активности и поддержке персонала. Теоретически, при убежденности сотрудников в необходимости проводимых мероприятий, они охотно участвуют в преобразованиях. Данный метод требует много времени, особенно если надо охватить большое число сотрудников.

Предоставляйте информацию вовремя. Отсутствие информации порождает  сомнения, вызывает состояние неопределенности, способствует распространению слухов и домыслов, что может подорвать  доверие работников к менеджерам и высшему руководству организации.

Предоставляйте информацию в нужном объеме. Распространенной ошибкой является одномоментное  предоставление слишком большого количества информации. Для того, чтобы понять и постичь информацию, работникам требуется определенное время. Следовательно, чем больше информации, тем больше времени требуется на ее уяснение.

Распространяйте информацию, применяя простые средства и используя  аналогии, примеры, различные виды лекций, дискуссий, конференций, в том числе  и средства массовой информации. Используйте  брошюры, доски объявлений и информационные бюллетени, письма.

Вовлекайте! Основная задача, которую инициаторы реформ должны решить в первую очередь, состоит в том, чтобы создать условия для возникновения положительной реакции подчиненных на сообщение о реформах и активно подключить их к внедрению инновационного варианта развития компании. Вовлеченные в процесс участники изменений поддерживают их не просто охотно, а заинтересованно. Этот способ требует очень много времени и полного взаимного доверия сторон. Вовлекайте неформальных лидеров, ведущих специалистов, имеющиеся профсоюзные и другие группы в процесс выработки решений.

Стимулируйте! Превращайте минусы в плюсы самым простым материальным поощрением. В обмен на поддержку можно предоставить сотрудникам определенные блага. Это относительно простой способ преодоления сопротивления. Помните, что индивидуальный подход более продуктивен. Устраняйте и удаляйте те моменты, которые деморализуют и демотивируют отдельных работников и служащих.

Не устраивайте  революций! Люди не будут готовы к революционным действиям, если они сами их не устраивают. Зачем ломать старое, если оно не так уж и плохо? Следуйте принципу «тише едешь, дальше будешь», однако же, не растягивайте процесс таким образом, чтобы о нем успевали забыть…. Помните, что изменения скорее примут те, кто недоволен своей деятельностью, трудовыми условиями, если вы предложите им именно то, в чем они нуждаются. Пусть стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Конфликты следует разрешать путем компромиссов, сделок и может быть перемещением в руководстве или делегированием полномочий.

Кризис? Вместе мы справимся! Аутстаффинг может рассматриваться, как необходимое мероприятие в кризисной ситуации. Надо постараться убедить персонал в неизбежности кризиса и необходимости принять надлежащие меры. Постоянно обращайте внимание на необходимость перемен. До сознания работников должна быть доведена настоятельная необходимость и неизбежность перемен. Для достижения этой цели можно использовать способ сравнения организации с наиболее успешными конкурентами (бенчмаркинг), анализ удовлетворенности потребителей, иллюстрацию неудовлетворительного положения дел с применением показателей, свидетельствующих об ухудшении деятельности организации. Ясно доведите до сведения всех, что в будущем, при работе в экстремальных условиях, существование и даже выживание организации может оказаться под угрозой.

Нет поддержки? Отложите на время выполнение проекта, если сопротивление слишком велико, иначе вы можете не только испортить нынешние отношения, но и сделать проблемной реализацию нововведений в будущем.

Принуждать? Это худшее, что вы можете сделать для себя и своих сотрудников.…

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая  часть: ПРИМЕР ПРОГРАММЫ ВВЕДЕНИЯ В  ДОЛЖНОСТЬ

Имя Отдел Дата начала работы Линейный руководитель Инструктор по введению в  должность		Дэвид Александер Опытно-конструкторский 02.07.2000 Стивен Дейвис Девид Броди
Программа введения в должность
1. Предварительное посещение места работы Поскольку Девид не знаком ни с новой должностью, ни в местом расположения компании, в которое ему предстоит работать, руководство приняло решение организовать для него посещение места работы до официальной даты вступления в должность. Это посещение намечено провести 26 и 27 июня 2000 года. В течение первого дня Дэвид и его жена Джейн осмотрят свой будущий дом. Уже отдано распоряжение выслать ему из местного агенстванедвижимости подробную информацию о доме.
Утром второго дня Дэвид  посетит компанию, чтобы решить несколько  важных кадровых и организационных  вопросов. Программа поседения такова:
09.30	На проходной Дэвиду будет  выписан временный пропуск. Менеджера  по персоналу Мэри Кристи по телефону известят о приходе Дэвида. Она  встретит его и проводит в отдел  кадров, где Дэвида представят сотрудникам  отдела, и он сможет задать им все  возникшие у него вопросы. Необходимо договориться обо всем, что касается зарплаты, и заполнить соответствующие  документы.
10.30	Мэри проводит Дэвида в  его отдел, где он встретится со своим  будущим руководителем Стивеном Дейвисом. После этого Дэвида представят коллегам по работе, и он сможет получить ответы на все интересующие его вопросы.
2. Начальный этап введения в должность. В том случае, если не будет  возможности начать соответствующий  курс по введению в должность с  первого же дня работы, необходимо провести предварительную подготовку сотрудников, основанную на руководстве  по введению в должность научных  работников, в котором предлагается сделать следующее:
Вопросы охраны здоровья и безопасности покажите, где находятся аварийные выходы выдайте защитные костюмы объясните план экстренной эвакуации покажите, где хранится защитный крем и беруши покажите, где располагается пункт первой помощи покажите опасные участки территории
Организационные вопросы расскажите о гибком графике работы покажите, где находятся туалеты и комнаты отдыха выдайте ключи убедитесь, что рабочее место для нового сотрудника готово проведите сотрудника по предприятию выдайте заявку на необходимое оборудование и проводите сотрудника на склад покажите, где находится буфет
Другое представьте сотруднику для ознакомления Закон о сохранении государственной тайны и получите подпись.
3. Курс введения в должность Курс по введению в должность  пройдет в главном здании учебного центра 13 и 14 августа 2000 г. В группу, проходящую курс, войдут в основном молодые научные сотрудники, недавно  закончившие вуз. Ниже приведена  сокращенная программа курса, полный вариант которой можно разработать  с помощью данной книги:
День 1
09.30    10.15        11.30 12.30 14.00            16.00	Приветствие и знакомство. Краткое выступление исполнительного  директора Аннет Мак-Дональд. Кофе и беседа. Научно-исследовательская  организация________(такая-то). История. Сфера  сбыта. Структура. Конкуренты. География. Перспективы развития. Продукция. Обязательства компании перед  местным обществом. Ленч в буфете для персонала. Групповая экскурсия по предприятию, включающая в себя краткое выступление: Врача/медсестры компании, Менеджера по кадрам. Краткое повторение всего, что  было рассказано за день, и обсуждение в группе.
День 2
09.30 11.30            12.30    13.30    14.30 15.00	Вопросы охраны здоровья и  безопасности. Программа контроля качества: рассказ о системе международных  стандартов ИСО серии 9000 (ISO 9000). Применение данной системы Механизмы контроля качества Ленч в столовой для  персонала с сотрудниками компании и менеджером по тренингу. Тренинги и обучение сотрудников. Возможности дальнейшего  обучения Вопросы безопасности и Закон  о сохранении государственной тайны. Заключительная беседа и  обзор пройденного материала
4. Индивидуальный план тренинга На 10.30 20 августа 2000 назначена  встреча с Дэвидом Броди, инструктором по тренингу. Цель встречи: определить, какие виды тренинга и обучающие курсы следует провести с ДэвидомАлександером в течение первого года работы в компании.
5.Проверка эффективности  введения в должность Первая проверка будет  произведена в день, назначенные  по взаимной договоренности, в первую неделю ноября. Основная цель этой встречи – убедиться, что Дэвид уже адаптировался к работе и ничто не мешает ему работать успешно. Вторая не менее важная цель – удостовериться в том, что  всем вопросам, касающимся здоровья, безопасности, организации и кадров, уделяется  должное внимание. Повторная проверка пройдет  примерно через полгода, во время  первой оценки деятельности сотрудника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Выполняя комплексную курсовую работ, по дисциплине «Управление персоналом» я пришел к выводам: программы введения сотрудников в должность в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности.

Эти программы позволяют  человеку быстро освоиться и влиться  в рабочий процесс. Для организаций  эти программы несут индивидуальный характер и это внутреннее дело организации.

По дисциплине: «Управленческая психология я пришел к выводам: резюмируя вышеизложенное, можно говорить о том, что психологические барьеры это неотъемлемая часть рабочего процесса в любой организации.

Важно уметь не только устранять психологические барьеры , но и предупреждать их . Профилактика барьеров здесь занимает определяющее значение. Поскольку психологические барьеры в жизни организации неизбежны, нужно научиться управлять ими. Устранение психологических барьеров в коллективе - одна из основных задач менеджеров и руководителей. Не менее важную роль в их деятельности играет и работа по профилактике и предотвращению психологических барьеров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Е.В. Маслов. Психология предприятия  . - М.: Инфра-М, 1999 г.

2. Психологические барьеры общества. Под ред. Н.А. Полякова. - М.: Профиздат, 1987 г.

3. http://www.kazedu.kz/referat/192643

4. http://www.dis.ru/library/kp/archive/2004/9/3743.html

          5. Анцупов А.Я Программы введения в должность на предприятиях. А.Я.Анцупов, С.В.Баклановский. - СПб.: Питер, 2009.

           6. Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами: 17 – модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 228 с.

           7. http://consult-plus.biz/poshagovyj-plan-vvedeniya-v-dolzhnost-novogo-sotrudnika