общенаучные (методы логического и эвристического характера: наблюдение, эксперимент, анализ, индукция и дедукция, экспертные оценки, коллективная генерация идей); Наиболее интересными, на его взгляд, является метод экспертных оценок, призванных дать объективную
характеристику качественных и количественных
сторон объекта прогнозирования на основе
обработки и анализа совокупности индивидуальных
мнений экспертов. И коллективная генерация
идей, заключающаяся в мозговом штурме, синектических идеях, предполагающих установление взаимосвязей и взаимозависимостей между несопоставимыми, на первый взгляд, предложениях. В нашей стране применение метода коллективной генерации идей сильно затруднено по причинам жесткого соблюдения статусных отношений, особенно по вертикали «начальник-подчиненный», выражающейся в особой «низовой солидарности». «В целом, стержень управленческих отношений в России – вертикальная связь между начальником и коллективом (так называемой кластерной единицей), и последний, «как правило, наглухо закрыт для своего руководителя. Для сегодняшних рабочих «они» – мастера и начальники участков, для мастеров – начальники цехов, для начальников цехов – дирекция предприятия, для членов дирекции – люди из главка... Когда кто-то становится начальником, он принадлежит уже к другому, более высокому уровню, он уже не первый
среди равных, а чужой»11. Метод анализа использует
любой руководитель, независимо от его
умственных и личностных особенностей,
так как анализ дает возможность диагностировать
состояние социального объекта и экстраполировать.12
интернаучные (методы, не обладающие всеобъемлющим характером, но применимые к широкому кругу объектов из разных сфер деятельности: статистика, моделирование и т. д.). Немыслимо сегодняшнее производство без использования проектов, конструкций
и моделей. Сама деятельность по принятию управленческого решения заключается в построении нескольких типов моделей: информационной и конкретизированной, практической. Математическая обработка данных о жизни предприятия, на основе которой строится модель управленческого решения, также достаточно сильно развита и повсеместно находит применение.
частные (методы, специфические для одного объекта или отрасли знаний). К наиболее часто применяемым методам можно отнести методы конкретного воспитательного воздействия на подчиненных, что предполагает информацию о конкретной личности, особенностях поведения и образа жизни.13
Успешнее всего работает руководитель,
использующий разные методы принятия
решения, умело меняющий их в зависимости
от ситуации.
При принятии рисковых решений
многие из вышеописанных методов применяются
интуитивно, подсознательно, с большой
вероятностью грубой ошибки. Так как:
- многоканальную информацию
надо воспринимать и оценивать одновременно;
- необходимо отбирать
сигналы и реагировать на важные сигналы
и отметать неважные;
- выявлять предпочтительные
стратегии выхода из ситуации;
- решать в условиях недостатка
информации, часто дефицита времени и
использовать собственные способности
предвидения и интуицию;
Руководитель должен проигрывать
ситуации в уме и на неких воображаемых моделях,
отыскивая оптимальный уровень неполноты
информации при дефиците времени.
Важно учитывать и полимотивационный
характер рисковых отношений, и один из
наиболее трудно уловимых на уровне научного
анализа мотив: стремление к риску ради
риска, но с креативным и продуктивным
исходом.
Я. Зеленевский14 определяет различные степени
категоричности передачи решений. Наиболее
категоричной формой передачи решений
является приказ. В приказе
обычно четко определяются задачи и способы
их реализации. Приказ обязывает точное
исполнение предписания. Приказ обычно
или что-то требует, или запрещает.
Меньшая степень регламентации
проявляется в распоряжениях.
В них ставятся цели, а исполнителям предоставляется
свобода действий в выборе сроков и способов
решения вопроса.
Наименее регламентированным
является совет. В этом случае
окончательное решение остается за исполнителями.
Характер передачи решения
зависит от многих обстоятельств, и в особенности
от уровня развития коллектива и сознательности
его членов, опытности и инициативности
сотрудников, сложившейся обстановки,
характера самой проблемы или трудности,
которую необходимо преодолеть.
Делая выводы из всего вышеизложенного,
отметим:
Принятие решений является
профессиональной, специальной деятельностью;
Социально-психологическими
аспектами принятия решений являются:
протекание принятия решений в общении
и взаимодействии начальников и подчиненных; на принятие решения влияют атрибуция, рефлексия и др.;
Принятие решения алгоритмизировано;
Существуют специальные научные,
интернаучные и частные методы принятия
управленческих решений;
Необходимо использовать разные
методы принятия решения, умело менять
их в зависимости от ситуации.
2. Личность
руководителя как важный фактор принятия
управленческих решений
2.1. Индивидуальный стиль
деятельности руководителя
В настоящий момент вопрос об индивидуальном
стиле деятельности человека, который
кажется таким простым в житейском смысле,
представляется сложным и мало проработанным
– в научном. Под индивидуальным стилем
деятельности психологи понимают и
когнитивные стили, и аффективные стили,
и регулятивные стили, и управленческие
стили, и специальные познавательные стили.
Такое обилие терминов не проясняет вопрос,
а еще больше его запутывает. Пожалуй,
большинство исследователей в одном все
же сходятся: индивидуальный стиль деятельности
– понятие более широкое, чем когнитивный
или аффективный стиль.
А.Н.Занковский отмечает, что индивидуальный стиль деятельности возникает
как регулирование темпераментальных
свойств личности. Он необходим для успешного
протекания деятельности, так как помогает
использовать сильные стороны темперамента
для осуществления данной деятельности
и нейтрализовывать слабые. «Совокупность
успешных индивидуальных приемов и способов,
выработанных человеком в процессе деятельности,
характеризует его индивидуальный стиль
деятельности. Приобретение индивидуального
стиля не изменяет самого темперамента,
так как индивидуальный стиль – это совокупность
вариантов деятельности, наиболее удобных
для человека при имеющемся у него темпераменте».
Кроме того, в индивидуальный стиль следует
включить еще и особенности, связанные с максимальным
использованием имеющихся у личности
особенностей. В.С. Мерлин, российский
психолог, выделил две основные составляющие
индивидуального стиля: его физиологическую
базу (типологические свойства нервной
системы и особенности темперамента) и
психологические механизмы, в структуру
которых входят способы деятельности,
вырабатываемые субъектом в соответствии
с ее требованиями и своими индивидуальными
особенностями (и которые обусловлены
его общими способностями).
Когнитивный стиль личности, включающийся в индивидуальный
стиль представляет собой актуализацию
познавательной структуры личности –
ее подсистемы, и опосредует процессы оперирования информацией. «В этом смысле
когнитивный стиль – определенная «проекция»
личности на познавательную сферу»
Когнитивный стиль определяет как различные
люди думают, воспринимают и запоминают
информацию, или предпочтительный для
них способ решения проблем. Первоочередному
рассмотрению и отреагированию в виде
управленческого решения, будет подлежать
информация о противоречиях в управляемой
социальной системе, так как будет являться
показателем проблем. Само понимание наличия-отсутствия
проблемы может зависеть от когнитивного
стиля руководителя: там, где один будет
спокоен, другой уже озаботится принятием
соответствующих мер. Выделяют также аффективный стиль, основная
функция которого – регулятивная. Считается,
что когнитивным стилем представлена
познавательная функция («отражать постоянное
в изменяющемся мире»), а аффективным стилем
– регуляция («Быть в соответствии с изменяющимся
миром»). Но в общем и целом, когнитивный
и аффективный стили трудно отделить друг
от друга.
Из индивидуально-личностных переменных,
связанных с процессом принятия решения
наиболее интенсивно изучается локус контроля.
Локус контроля — понятие в психологии, характеризующее
свойство личности приписывать свои успехи
или неудачи внутренним, либо внешним
факторам. Введено социальным психологом
Джулианом Роттером в 1954 году. Склонность
приписывать результаты деятельности
внешним факторам называется «внешний
локус контроля» (экстернальность). Склонность
приписывать результаты деятельности
внутренним факторам называется «внутренний
локус контроля» (интернальность).
Д.Роттер обнаружил, что люди с внутренним
локусом контроля обладают высокой потребностью
в достижениях, с внешним — более низкой.
Очевидно, что руководитель по призванию
должен обладать интернальностью, как
общей, так и в производственной сфере.
Этот факт подтверждается исследованиями
отечественных и зарубежных ученых. «Интересны
данные, приводимые Д.Миллером и др. о локусе
контроля у руководителей. Обнаружено,
что они характеризуются более высокими
показателями локуса контроля, чем неруководители.
Локус контроля имеет непосредственное
отношение к стратегии фирмы. Руководители
с большим уровнем внутреннего субъективного
контроля стремятся вводить больше нововведений
в производство, идут на больший риск и
принимают решение сами, не приглашая
экспертов»15
Одна из первых классификаций стилей руководства,
построенная на основе «дистанцированности»
руководителей и подчиненных и степени
участия работников в принятии решений,
принадлежит известному американскому
социологу Дугласу Макгрегору, который
в «джунглях управленческой теории» выделил
два противоположных стиля: авторитарный,
получивший название теория «Х», и демократичный,
получивший название теория «У». Основные
различия этих моделей объясняются двумя
положениями.
Во-первых, они основаны на разных
представлениях о природе человека. Согласно
теории «X» люди рассматриваются как пассивные
и ленивые существа, которые лишены честолюбия,
избегают ответственности, стремятся
к защищенности и предпочитают, чтобы
ими руководили. Естественно, что в этом
случае людей необходимо заставлять трудиться,
используя принуждение, контроль и угрозу
наказания. Согласно теории «У», люди рассматриваются
как творческие и активные существа, которые
стремятся к ответственности и достижению
целей организации, используя для этого
самоуправление и самоконтроль.
Во-вторых, эти модели различаются
во взглядах на методы и способы управления
организацией. Для теории «X» характерны
жесткое разделение труда, строгая иерархия
взаимоотношений, планирование и программирование
деятельности, усиленный контроль подчиненных
со стороны менеджеров. Теория «У» характеризуется
тем, что труд подчиненных носит творческий
характер и наполнен интеллектуальными
функциями, важнейшую роль при этом играют
самоорганизация и самоконтроль, большое
значение придается мотивации профессиональной
деятельности, работники активно участвуют
в подготовке и принятии решений. С точки
зрения последней характеристики, представляющей
для нас наибольший интерес, главные различия
между авторитарным и демократичным стилями
руководства состоят в следующем. Руководитель,
предпочитающий авторитарный стиль, почти
полностью концентрирует власть в своих
руках и централизует полномочия по принятию
решений, берет на себя всю ответственность
за их последствия, структурирует деятельность
подчиненных и рассматривает их как простых
исполнителей своих решений. Руководитель
демократичного типа делится властью
с подчиненными и предоставляет им значительную
свободу в принятии решений, рассматривает
подчиненных как активных, творческих
личностей, способных самостоятельно
решать многие возникающие проблемы, поощряет
стремление подчиненных отвечать за свои
решения, доверяет им и старается не вмешиваться
в процесс реализации принятых решений.
Необходимо отметить, что стили руководства
«X» и «У», выделенные Д. Макгрегором, наиболее
характерны для американского менеджмента.
Гораздо позже другой американский профессор,
имеющий японское происхождение, — Вильям
Оучи — сделал важное дополнение к двухфакторной
классификации Д. Макгрегора. На основе
сравнения моделей управления, принятых
в американских и японских компаниях,
он предложил трехфакторную классификацию,
в которой кроме авторитарного и демократического
рассматривается партисипативный стиль
принятия решений, получивший наименование
теория «Z». Этот стиль основан на активном
участии подчиненных в принятии управленческих
решении и, по мнению В. Оучи, соответствует
стилю руководства на предприятиях в США,
похожему на методы управления организацией,
принятые в Японии. Принципиальное отличие
партисипативного стиля от теорий «X»
и «У» заключается в том, что решения принимаются
путем обмена информацией и достижения
согласия между руководителями различных
уровней и сотрудниками организации, которых
эти решения затрагивают. Другими словами,
теория «Z» предполагает не индивидуальное,
а коллективное принятие управленческих
решений, достоинства которого были упомянуты
ранее.16
Таким образом, по литературным материалам
прослеживается представление о том, что
не только когнитивные, но и регулятивные
процессы, связанные с работой аппарата
принятия решения, характеризуются индивидуально-стилевыми
различиями.
2.2. Эмоционально-волевые
качества и мотивация власти
руководителя
Как и любой
человек, руководитель, ежедневно принимающий
решения, обладает собственной живой
эмоциональностью, представляющей собой
наиболее типичные способы эмоционального
реагирования, эмоциональную окраску
личности. Подчиненные привыкают к ней
и учитывают ее в построении управленческих
отношений.
Гораздо большую проблему для самого
руководителя и трудового коллектива
может составлять эмоциональная уравновешенность
руководителя. В силу постоянных стрессов,
способность руководителя регулировать
свое эмоциональное состояние может резко
снизиться, «расшататься». Генов Ф.17описывает экспериментальное исследование
болгарских руководителей от 22 до 55 лет
и сопоставление полученных данных со
средними по стране. Индикатором эмоциональной
неуравновешенности в эксперименте выступало
число ошибок. Выяснилось, что число допускаемых
руководителями ошибок в молодом и пожилом
возрасте примерно в 2 раза выше, а в средних
возрастах – в 3-4 раза выше, чем в среднем
по стране. Это говорит о том, что эмоциональная
уравновешенность руководителей ниже,
чем у остального населения в
среднем. Кроме того, в эксперименте
были получены данные, говорящие о том,
что чем ниже ранг руководителя, тем он
уравновешеннее.
К факторам, оказывающим положительное
воздействие на эмоциональное состояние
руководителя следует отнести:
- здоровье и физическое состояние;
- успешное выполнение важных задач предыдущего
дня, готовность доложить об исполнении
задачи;
- хорошая погода, спокойная обстановка
во время рабочего дня;
- предстоящее принятие самостоятельного
и важного решения;
- факторы личного и семейного характера.
К факторам, оказывающим отрицательное
воздействие, следует отнести:
- нарушение рабочего плана, внезапная
постановка новых задач, в общем, нарушение
организации и распорядка рабочего дня;
- взаимоотношения с вышестоящими руководителями;
- состояние здоровья и плохое физическое
состояние;
- плохое состояние коллег или их плохое
отношение;