Пути повышения эффективности власти менеджера на примере конкретных организаций

2. Пути повышения эффективности власти менеджера на примере конкретных организаций

2.1 Компания FastForward 

Первый пример компании, в которой возникла необходимость  повышения эффективности власти руководителя – это компания FastForward.

Компания FastForward  существует на рынке с 2004 года, организует менеджмент-туры в успешные компании по всему миру. Сотрудники находятся в разных офисах, а атмосфера в компании в целом демократичная. Руководить такой командой сложно и неэффективно, производительность труда невысокая, поэтому возник вопрос о том, как упростить систему контроля над сотрудниками, как повысить эффективность работы каждого конкретного сотрудника и всей рабочей группы, иными словами, повысить эффективность руководящей деятельности менеджера.

Основатель компании предложил  инновационный подход – воспользоваться  компьютерной системой учета времени  и продуктивности. Для этих целей  отечественный производитель выпустил программу Yaware.

Для начала работы система  требует регистрации на сайте Yaware.ru (для личного либо коммерческого  использования), а после — установки специального клиента на те компьютеры, за которыми будет вестись наблюдение. Вся полученная информация станет отправляться на сервер. Вот как это работает: система фиксирует запуск любых приложений и интернет-сайтов, запоминает время их активности, затем анализирует полученный результат и демонстрирует его в виде диаграмм продуктивности. Очень удобно: сразу видно, кто из сотрудников предпочитает проводить время в социальных сетях, а кто часто опаздывает или задерживается на обеденном перерыве. Любые запущенные приложения Yaware автоматически относит к "продуктивным", "нейтральным" и "непродуктивным". Последние отображаются на графике ярко-красным цветом, причем администратор имеет возможность собственноручно указать, запуск каких программ считать для сотрудников контрпродуктивным — например, игр или портала YouTube. Можно также проверить местонахождение сотрудника на рабочем месте: Yaware позволяет делать снимки рабочего места при наличии подключенной веб-камеры.

Программа позволяет понять, как именно падает производительность труда в офисе во время отсутствия руководителя.

Разумеется, отношение сотрудников  к использованию компанией системы для мониторинга рабочего времени разное. С другой стороны, зная, что на компьютер установлен клиент Yaware, человек неосознанно старается работать более эффективно. О таком явлении как раз говорил Мейо в ходе хоторнских экспериментов. Также система отлично решает проблему контроля времени сотрудников с почасовой оплатой — например, программистов или тех, кто работает удаленно. 

2.2 Холдинг "КорпусГрупп"

Второй пример  – это  холдинг "КорпусГрупп", который  развивает четыре направления бизнеса: кейтеринг и корпоративное питание (брэнды "ЛаньЧ", Parad Catering), клининг ("Премьер-сервис"), эксплуатация объектов недвижимости и обслуживание удаленных объектов. У "КорпусГрупп" 39 региональных филиалов. 

В компании любят все замерять и оптимизировать. Так, чтобы повар долго не искал нужный ингредиент или инструмент, внедрили правило "согнутой руки": сотрудник должен дотягиваться до необходимого, не разгибая руки полностью. Эта и другие меры повысили производительность труда: несколько лет назад один повар готовил для 50 человек, а сегодня норма 100, или даже 120. 

Но в отличие от производственного персонала, оцифровывать труд управленцев — задача не из легких. Было выявлено, что в организации велика стоимость управленческой надстройки, а загруженность невысокая.

Выявить недозагруженных  сотрудников помогли технологии процессного управления, которые компания начала внедрять в 2008 году. Инициатором был генеральный директор компании Олег Лобанов. В основе такого управления – структуризация и детализация ежедневных процессов. Такой анализ позволяет исключить лишние процедуры и, соответственно, оптимизировать издержки. 

В ходе анализа выявились  интересные факты. Например, главный  инженер много времени тратил на непрофильную работу — встречи с клиентами, расчет контрактов. Хотя его время стоит дорого. Или, скажем, подготовка марочного отчета. В Москве бухгалтер делал его за пять минут, в регионе — за 25. 

Первый этап технологии — описание бизнес-процессов. Нужно выявить его цель, описать, какие шаги необходимо сделать для ее достижения, кто их выполняет, что должно быть результатом. Условно говоря, на складе должна появиться мука. Поэтому сначала надо составить меню, потом определить количество товара. В процессе участвуют закупщики, юристы и т. д. В результате выработали единый стандарт управления услугой во всех филиалах. В каждом из блоков (бухгалтерия, HR, логистика и т. д.) выявили в среднем по 30 основных бизнес-процессов. Получился каталог примерно из 2,5 тыс. управленческих процессов, позже их сократили до 574 эталонных. 

Второй этап — нормирование времени управленческих операций. Сотрудники административной дирекции  применяли метод "фотография рабочего времени", какие-то операции замеряли с секундомером, использовали статистические методы, проводили экспертную оценку трудозатрат. Также была подсчитана частота повторения управленческих операций в каждом виде деятельности.

Зная нормы выполнения той или иной работы, а также факторы, от которых зависит повторяемость операций, была разработана программа в Excel, которую назвали "Расчетчик трудозатрат". С ее помощью можно отслеживать, сколько людей нужно в каком-либо городе или в каком-либо подразделении, чтобы качественно выполнить работу, и просматривать занятость каждого менеджера.

Сегодя в "КорпусГрупп" сделали "Расчетчики" для четырех видов деятельности: управления услугами питания, клининга, HR и бухгалтерии. В проекте еще семь-восемь "Расчетчиков".

Иногда по "Расчетчику" видно, что бухгалтер загружен на 70%, и больше работы для него нет. Но сократить ставку нельзя: по закону бухгалтер нужен. Или, например, есть отличный экономист. У него мало работы,  можно считать, что должность лишняя. Но ценный кадр терять не хочется, а переезжать сотрудник не готов. Решили его дозагрузить — присылают обрабатывать проекты из других регионов. Кроме того, "Расчетчик" позволяет грамотно совмещать должности. Чтобы не расширять штат, на должности с небольшой трудозатратой назначают одного человека. Это позволяет сократить затраты на персонал, и одновременно повысить эффективность деятельности компании.

Некоторые сотрудники не приняли  такие нововведения и сами ушли из компании. Половина сэкономленных денег  была разделена между оставшимися  сотрудниками. Таким образом, сотрудники сами стали заинтересованы в снижении затрат, что также способствует повышению  эффективности.

Еще два с половиной года назад в "КорпусГрупп" работали 13 тыс. человек, сегодня — около 10 тыс. В управленческом коллективе числились 222 человека, сейчас — 187. При этом производительность труда существенно выросла. 

2.3 Компания L'Oreal

Третьим примером в данной курсовой работе рассматривается компания L'Oreal, в которой разработали собственную систему контроля за консультантами, работающими в торговых точках.

В российских парфюмерных  сетях работают не только штатные  продавцы, но и консультанты, которых  компания-производитель поставила  исключительно для продвижения  собственных брэндов. Производителю тоже выгодно, чтобы его марки продавал специально обученный человек.

В большинстве случаев  консультанты даже не являются штатным  персоналом поставщика — формально они сотрудники кадрового агентства, которое их нанимало. Контролировать такой персонал на местах — задача не из легких. Люди могут не выйти на работу, опоздать или уйти раньше, а содержать штат контролеров-супервайзеров очень дорого. 

Компания L'Oreal  в прошлом  году запустила автоматизированную систему отчетности для консультантов, работающих с люксовыми брэндами. Таким образом, теперь компания ежедневно получает свежие данные о продажах и контролирует сотрудников. 

Раз в месяц сети присылали  в офис L'Oreal официальную статистику продаж по каждому магазину, но данные приходили поздно — через одну-две недели после окончания месяца. К тому же производитель не мог оценить динамику продаж по дням. Консультанты каждый день записывали в тетрадь свои продажи, потом подсчитывали результаты за неделю, после чего данные собирал менеджер по рознице и сервису из L'Oreal и вручную забивал цифры в Exсel. Но по большому счету данными мало кто пользовался — много ошибок, да и к тому времени в офис уже поступала официальная статистика из сетей. Для компании было бы удобнее, чтобы консультант звонил по телефону и докладывал о продажах за день. Но только без помощи операторов — из-за их дороговизны.

Был найден оптимальный вариант - использовать IVR (Interactive Voice Response) — систему распознавания голоса. В этом случае автомат задает заранее составленные вопросы, а консультант отвечает на них.

Придя утром на рабочее  место в магазин, сотрудник звонит на один из таких телефонов и называет свой личный номер. Автомат здоровается  с сотрудником по имени-отчеству, просит назвать кодовый номер магазина, в котором тот будет работать (эти данные человек предварительно получает по электронной почте либо SMS), а затем говорит план продаж на день. Второй звонок консультант делает в конце рабочего дня, чтобы подтвердить свой уход. Третий звонок необходимо сделать после выхода из магазина, но обязательно до полуночи. Автомат задает консультанту конкретные вопросы: сколько покупателей было за день, сколько проведено консультаций, какова выручка по марке, сколько единиц товара продано. На каждом этапе система повторяет информацию, которую сообщил сотрудник, и просит его подтвердить, все ли верно. В итоге компания ежедневно получает полный отчет о продажах. 

Такая система позволила  менеджерам получить общую картину  продаж и упростила систему взаимодействия с персоналом. Эффективность работы консультантом при этом выросла, а анализ продаж по дням позволил оптимизировать график работы персонала. В результате этих мер, консультанты за год увеличили свои продажи на 30-40%.

Расходы на IVR-систему окупились  сполна: компания ежемесячно тратит в 20-30 раз меньше, чем ей стоило бы содержание штата супервайзеров. Кроме того, IVR-систему всегда можно перенастроить, расширяя ее возможности.

2.4 Компания "Росинтер ресторантс"

Следующий пример компании, в которой возникла необходимость  повышения эффективности власти менеджера – это одна из крупнейших в России сеть ресторанов "Росинтер ресторантс", вторая по числу точек. На начало октября 2012 года их было 411 — 254 собственных и 132 франчайзинговых ресторана, а также 25 кофеен Costa Coffee. Однако "Росинтер" обращал мало внимания на качество роста. Администрация не успевала набирать директоров, единые стандарты управления и сервиса не работали.

"Росинтер" работает  в сегменте casual dining (рестораны "повседневных обедов"). Средний чек в его заведениях составляет около 900 руб. с человека, а основная масса посетителей — офисные служащие со средними доходами и их семьи. За последние четыре года компания неуклонно теряла посетителей: с 2008 года по июнь 2012-го число чеков в ее заведениях сократилось на 17,4%. Доход холдинга в 2011 году составила 10,3 млрд руб. при чистом убытке 282,1 млн руб. В неутешительных результатах менеджеры винили прежде всего кризис, из-за которого потребители сократили свои расходы на общепит. Однако "Росинтер" восстанавливается от кризиса значительно медленнее конкурентов.

В феврале 2012 года в "Росинтер" пришел новый управляющий по развитию ресторанной сети, Кевин Тодд. Тодд же сразу привел с собой двух коллег с прежнего места работы. Пол Рейнолдс возглавил HR-департамент, Иан Данстэлл — маркетинг.

В конце сентября Кевин  Тодд официально представил новую стратегию  развития компании на 2012-2016 годы. Он планирует  обновить "IL Патио" и "Планету  суши", вернуть посетителей и, в конечном счете, сделать компанию прибыльной. Первоочередные меры направлены на исправление ошибок, допущенных предшественниками. 

В результате программы экономии в 2010 году качество блюд ухудшилось. Сейчас менеджеру по развитию в первую очередь  необходимо исправить это положение. Были привлечены зарубежные консультанты-рестораторы. Менеджеры отобрали в "Планете  суши" и "IL Патио" по 20 самых  популярных блюд. А неходовые позиции  из меню уберут и добавят новинки.

Был проведен ряд мер по снижению затрат на персонал. Из 700 служащих административного аппарата "Росинтера" уволили 100 человек. Работающим в ресторанах сократили количество рабочих часов. Дело в том, что заработок сотрудника "Росинтера" складывается из должностного оклада  и почасовой оплаты (основная часть). Если раньше официант работал полную смену десять часов, из которых половину времени он не был загружен, то теперь он стал работать только пять часов. Соответственно, его почасовая оплата уменьшилась вдвое. Продумали систему оплаты труда:  бонусы и прибавки. Ввели перспективу карьерного роста самым ценным кадрам — поварам. Раньше максимум, на что они могли рассчитывать, это место шеф-повара ресторана. Теперь они получили возможность дорасти до директора, но при одном условии: им следовало стать "полностью обученным менеджером", то есть уметь работать и на кухне, и в зале. Другими словами, ввели систему мотивации для сотрудников, что стимулирует на выполнение работы более качественно.