Пути повышения конкурентоспособности ООО «ВладВтормет»

Вторая угроза – возрастание  рисков из-за нестабильности производственного сектора экономики.

Третья угроза – это  напряженный баланс внутреннего  потребления металлоресурсов.

Также кризис существенно  повлиял на многие компании-трейдеры. Причины закрытия многих из них - неплатежи  крупных металлургических комбинатов.

Для принятия эффективных  управленческих решений, руководство  фирмы должно понимать и анализировать  внешнее окружение. Для сканирования внешней среды компании могут  использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с  помощью рыночных исследований и фокус-групп. Более того, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов. Эффективность функционирования фирмы зависит от множества факторов, к их числу относятся политические, социально-экономические и другие факторы развития страны, так как фирма является компонентом страны как глобальной по отношению к ней системы. Одни факторы макросреды, например, налоговая система, внешнеэкономическая политика и др. влияют на эффективность функционирования организации напрямую, другие - косвенно. Для анализа внешней среды данной организации выделим основные факторы, которые смогут оказать влияние на нее (табл. 1).

Анализ внешней среды  позволяет выявить критические факторы, которые могут существенно повлиять на деятельность организации. К наиболее критическим факторам можно отнести экономические (факторы 1.1, 1.2), политические (2.1) и социальные (4.2) факторы. Анализируя их, можно выявить угрозы, которые могут отрицательно сказаться на устойчивом финансовом положении организации, и возможности, которыми организации может воспользоваться при появлении необходимости. К угрозам следует отнести ожидание высоких темпов инфляции, спад потребительского спроса, сложности в привлечении финансовым ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи и отсутствие стабильности в обществе. К возможностям можно отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности организации, возможность выхода на внешний рынок.

Таблица 1

Факторы внешней  среды

 

Фактор		Проявление			Возможные ответные мероприятия
Экономические факторы
1.  Угроза высоких темпов инфляции		-  обесценивание накоплений  организации           - трудности   с   получением долгосрочных кредитов			ведение финансовых операций, которые помогут сохранить накопительную способность средств компании, а также привести к значительному удорожанию себестоимости ресурсов, требующихся организации. сокращение объемов  финансовых вложений и привлечение  средств на долгосрочной основе путем отказа от реализации проектов  с отдаленными во времени результатами получения прибыли
1.2 Изменение налогового законодательства		-  отмена НДС			Приведет снижению прибыли  организации
1.3 Рост безработицы		-  удешевление рабочей силы и высвобождение высококвалифицированных работников			формирование рациональной кадровой структуры и оптимальное  использование потенциала работников
1.4 Нестабильность экономической  ситуации в стране		-  экономический кризис -  обесценивание национальной валюты -  трудности с привлечением  финансовых средств  -  обесценивание накоплений  компании  -  остановка реализации  долгосрочных капиталоемких проектов			удержание части финансовых средств в иностранной    валюте    и    реализация проектов, у которых небольшой срок окупаемости,    и    которые    начнут   в скором времени приносить прибыль
Политические  факторы
2.1 Ориентация на рыночное регулирование экономики			-  возможность выбора сферы хозяйственной деятельности - ослабление поставок  и платежей		изыскание новых направлений деятельности   страхование поставок, стимулирование партнеров
2.2 Снижение стабильности в обществе			- увеличение вероятности социальных потрясений		страхование от политических рисков
Правовые факторы
3.1 Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	- необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений			добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм по налоговым ставкам
Социальные  факторы
4.1 Снижение уровня  образования		- снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов проблема освоения новых  технологий			создание службы социально-психологической поддержки поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров
4.2  Рост мобильности  населения		Отток работников, в т.ч с вредных и тяжелых производств			Совершенствование системы  стимулирования, автоматизация и  механизация труда

 

Изучение компонент  внешней среды (макроокружения) организации  не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они  пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открываться перед ней в будущем.

За время работы ООО «ВладВтормет» на рынке руководство предприятия не предпринимало попыток применить методику SWOT-анализа при разработке планов развития компании. Как свидетельствуют результаты исследования оргструктуры предприятия и динамика показателей производственно-коммерческой деятельности, на ООО «ВладВтормет» отсутствует маркетинговый подход, менеджмент ориентирован на производственные бизнес-процессы, а не на потребности рынка и изучение передового опыта конкурентов (бенчмаркинг). Следствием этого является низкая эффективность предпринимаемых коммерческим персоналом сбытовых усилий.

Таким образом, приложение методики SWOT-анализа к исследуемому в настоящей работе предприятию имеет не только научно-познавательный характер, но и востребовано реальной практикой ООО «ВладВтормет».

Результаты выявленных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз ООО «ВладВтормет» наглядно представлены в виде матрицы в табл. 2.

Таблица 2

Матрица SWOT-анализа ООО «ВЛАДВТОРМЕТ»

	Strength (S) – Сила 1. Широкий территориальный охват  деятельности предприятия. 2.  Широкий ассортимент заготавливаемых вторичных черных металлов. 3. Высокое качество готовой продукции. 4. Географически диверсифицированный  портфель постоянных заказчиков. 5.  Комплексность обслуживания  поставщиков. 6.  Квалифицированный персонал.	Weakness (W) - Слабость Отсутствие маркетинговых подходов в управлении. Отсутствие ясных стратегических направлений развития бизнеса. Отсутствие на предприятии информационной системы принятия управленческих решений. Низкая коммуникативная активность на рынке. Низкая эффективность действующей системы мотивации сбытового персонала. 6. Отсутствие свободных денежных  средств для дальнейшего развития  заготовительно-производственной инфраструктуры.
Opportunities (O) - Возможности Рост потребности в металлоломе	1.  Развитие производственной  инфраструктуры, увеличение объемов  работ. 2.  Освоение новых технологий 3.  Повышение качества и ассортимента  предоставляемых услуг для географически отдаленных партнеров 4.  Формирование кадрового резерва 5.  Бенчмаркинг (изучение и  перенимание лучшего опыта работы  на конкурентном рынке).	1.  Разработка мероприятий по  активной реализации коммуникативной  политики (рекламно-выставочная работа, связи с общественностью, директ-маркетинг). 2. Совершенствование  системы управления персоналом, формирование корпоративной культуры.        3. Привлечение дополнительных  заемных средств  в соответствии с результатами бизнес-планирования и прогнозирования.
Threats (T) - Угрозы Жесткая конкуренция. Возрастание рисков из-за нестабильности экономики. Напряженный баланс внутреннего потребления металлоресурсов.	1.  Разработка программы страхования  финансовых и производственных  рисков. 2.  Внедрение системы стандартизации услуг. 3.  Заключение контрактов о  долгосрочном сотрудничестве по  индивидуальной программе поддержки  лояльных партнеров.	1.  Постановка  и внедрение системы  мониторинга рыночной информации. 2. Формирование стратегии развития  предприятия на основе внедрения системы мониторинга рыночной среды.

 

Таким образом, оценка проблемных полей рассматриваемого предприятия  определила три наиболее приоритетных задачи, стоящие перед менеджментом ООО «ВладВтормет»:

1. Необходимость формирования стратегии развития предприятия на основе внедрения системы мониторинга рыночной среды.
2. Максимальное удовлетворение потребностей партнеров (поставщиков, заказчиков). Изучение конкурентных преимуществ на рынке и перенимание лучшего опыта участников отрасли (это называется «бенчмаркинг»).
3. Внедрение маркетинговых функций на предприятии: постановка системы мониторинга рыночной информации; разработка и реализация мероприятий коммуникативной политики.

В заключение подчеркнем, что результаты SWOT-анализа являются отправным моментом в разработке стратегического плана развития предприятия.

Современную оценку конкурентоспособности  организации предлагается рассматривать как совокупность следующих основных элементов: организационно-управленческих, маркетинговых, финансовых, производственных, показателей качества, развития и трудовых показателей.

Взаимосвязь между показателями конкурентоспособности организации  представлена в следующей таблице 3.

Таблица 3

Оценка конкурентоспособности  ООО «ВладВтормет»

Показатель	Формула расчета	Условные обозначения	Значение показателя для ООО «ВЛАДВТОРМЕТ»
1. Управленческие показатели
1.1. Доля управленческого персонала		АУП-административно-управленческий персонал Ч-среднесписочная численность
1.2. Эффективность управления		ЧП  – чистая прибыль
2. Маркетинговые показатели
2.1. Рентабельность продаж		Ппр-прибыль  от продаж В-выручка
2.2. Доля рынка			0 (так как в России насчитывается множество ломозаготовительных организаций)
3. Финансовые показатели
3.1. Коэффициент текущей ликвидности		ОА  – оборотные активы КО - краткосрочные обязательства
3.2. Рост объема продаж		V1-выручка отчетного периода V0-выручка текущего периода
3.3. Коэффициент автономии		КиР – капитал и резервы В-валюта баланса
3.4. Норма прибыли		Пр-прибыль  от реализации продукции С-себестоимость
3.5. Затраты на 1 рубль реализованной  продукции		С-себестоимость В-выручка
4. Производственные показатели
4.1. Износ ОПФ		Иопф-износ  ОПФ Онп-остаток на начало периода
4.2. Фондоотдача ОПФ		В-выручка -среднегодовая стоимость ОПФ
5. Показатели качества
5.1. Число реализованных мероприятий  по повышению качества		Наличие сертификата на услуги Наличие сертификата на персонал Наличие сертифицированной системы менеджмента качества	1 (наличие лицензии)
5.2. Объем контрактов, выигранных на тендерной основе		Вкон- выручка от контрактов на конкурсной основе
6. Показатели развития
6.1. Уровень автоматизации процессов		– количество оборудования, работающего в автономном режиме -общее количество оборудования	0
6.2. Освоение новых направлений  работы		Количество новых направлений  работы	1
7. Трудовые показатели
7.1. Уровень заработной платы		ЗП  орг – заработная плата организации ЗП ниж.области-средняя заработная плата по Владимирской области
7.2. Текучесть кадров		Qув-количество уволенных
7.3. Доля затрат на обучение		Зоб-затраты  на обучение С-себестоимость	0 (так как фирма не тратит  на обучение)

 

В первую группу включены показатели, характеризующие эффективность  управления организацией в целом.

Вторую группу составляют показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижении услуг на рынке, т. е. маркетинговый потенциал.

В третью группу входят показатели, характеризующие  эффективность управления производственными  процессами, оборотными средствами, независимость организации от внешних источников финансирования и пр.

В четвертую группу входят производственные показатели: износ основных производственных фондов, фондоотдача, материальные затраты на рубль реализованной продукции.

В пятой группе объединены показатели качества, которые отражают уровень  удовлетворенности потребителей качеством, готовность организаций реализовывать мероприятия по качеству, в первую очередь это внедрение и сертификация системы менеджмента качества, ориентированной на достижение высокого уровня конкурентоспособности, и пр.

В шестую группу входят показатели развития, отражающие уровень автоматизации  и диспетчеризации в организации, внедрение ресурсосберегающих технологий, разработку и освоение новых видов услуг.

В седьмую группу включены показатели, позволяющие оценить уровень  заработной платы и затем сравнить его со среднеотраслевым значением, оценить степень повышения квалификационного уровня персонала и пр.

Расчет комплексного показателя конкурентоспособности организации предлагается определять по формуле средней взвешенной арифметической:

Воу — организационно-управленческая составляющая;

Вм — эффективность маркетинговой составляющей;

Вф — финансово-хозяйственные возможности организации;

Впр — производственные возможности организации;

Вк — составляющая показателей качества;

Вр — составляющая показателей развития;

Втр — трудовые возможности организации.

Используя полученную величину комплексного показателя, можно определить уровень конкурентоспособности организации. Если величина показателя находится:

от 0 до 0,3 — неудовлетворительный уровень  конкурентоспособности;

от 0,3 до 0,6 — удовлетворительный уровень  конкурентоспособности;

от 0,6 до 0,8 — хороший уровень конкурентоспособности;

от 0,8 до 1 — высокий уровень конкурентоспособности.

Уровень конкурентоспособности  ООО «ВЛАДВТОРМЕТ» по этой формуле  равен 0,2.

Уровень конкурентоспособности  неудовлетворительный. Поэтому ООО  «ВладВтормет» необходимо предпринимать действия по повышению ее уровня.

 

 

 

2.3.  Сравнительный анализ основных конкурентов ООО «ВладВтормет»

Модель конкурентных движущих сил на отраслевом рынке  – модель Майкла Портера.

Возможности по достижению конкурентного преимущества определяются на основе конкурентных сил. Модель конкурентных движущих сил, предложенная Майклом Портером, позволяет организации знать и умело использовать некоторые правила конкуренции. Данная модель представлена на рис. 2.

Рис. 2. Модель конкурентных движущих сил по М. Портеру.

 

Рассмотрим более подробно конкурентные движущие силы:

1. Внутриотраслевая конкуренция.  Основным  конкурентом ООО «ВладВтормет» является ООО «Профит НН». Необходимо заметить, что на российском рынке металлолома ни одно из предприятий не имеет лидирующих позиции.

2. Поставщики. Поставщики  отходов металлолома оказывают  очень сильное влияние на деятельность  предприятия. От эффективности  их деятельности зависит объем  металлообразования. 

3. Потребители. Потребителями ООО «ВладВтормет» являются: большинство крупных российских металлургических комбинатов: НЛМК, Северсталь, ОАО ОЭМК, а также более мелкие потребители, такие как Мценский литейный завод и Кировский завод чугунных ванн, у которых ООО «ВладВтормет» является основным поставщиком.

4. Случайные конкуренты. Всегда существуют угроза со стороны новых конкурентов, которые могут прийти на рынок. Для того чтобы обезопасить себя от таких конкурентов организация должна поддерживать качество и профессионализм своей работы на высочайшем уровне, чтобы быть способной противостоять любой фирме на рынке.

5. Производители товаров-заменителей.  В основном металлургическими  комбинатами используют металлолом. Так что угрозы со стороны  товаров-заменителей нет. 

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)

Данная матрица позволяет классифицировать каждый вид продукции предприятия по доле рынка относительно основных конкурентов и темпам роста рынка или  отрасли. Используя матрицу, можно определить, какой вид продукции может иметь сравнительные конкурентные преимущества.

В рамках матрицы выделяют четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании:

• «Звезда» («);
• «Знак вопроса» (?);
• «Денежная дойная корова» ($);
• «Собака» (@).