Констатация
возникновения проблемы, ее описание.
Первый шаг на пути решения проблемы -
полное и правильное ее определение. Существуют
два способа рассмотрения проблемы. Первый
- проблемой считается ситуация, когда
поставленные цели не достигнуты. Другими
словами, узнать о проблеме потому, что
не случается то, что должно было случиться.
Второй - проблемой является также потенциальная
возможность. Например, активный поиск
способов повышения эффективности какого-то
подразделения, даже если дело идет хорошо,
будет упреждающим управлением. В этом
случае осознание проблемы, это понимание
- что можно сделать либо для улучшения
хода дела, либо для извлечения выгоды
из представляющейся возможности. Полностью
определить проблему зачастую трудно,
поскольку все части организации взаимосвязаны.
Работа управляющего маркетингом, например,
влияет на работу управляющего по сбыту,
мастеров на производстве, отдела исследований
и разработок и любого другого человека
в организации. В крупной организации
могут быть сотни таких взаимозависимостей.
В результате определения проблема сама
по себе становится процедурой в несколько
шагов:
- конкретизация
содержания проблемы;
- локализация
места возникновения проблемы;
- определение
момента возникновения проблемы;
- установление
тенденций развития проблемы
от момента возникновения до
констатации;
- определение
необходимости осуществления действий
по устранению проблемы до
выяснения причин ее возникновения.
Определение
причин возникновения проблемы. Для выявления
причин возникновения проблемы собирают
и анализируют внутреннюю и внешнюю информацию
- анализ рынка, компьютерный анализ финансовых
отчетов, интервьюирование, приглашение
консультантов по управлению, составление
карты мнений, построение причинно-следственной
диаграммы. Увеличение количества информации
не обязательно повышает качество решения,
важна ее достоверность и точность, при
этом возможно ее сознательное или бессознательное
искажение. Основными способами определения
причин возникновения проблемы являются
выявление изменений в объекте управления
и внешней среде, предшествующих возникновению
проблемы, выявление объектов, аналогичных
(сходных) рассматриваемому, установление
различий в объектах, а также построение
причинно-следственной диаграммы, и карты
мнений. Разработка вариантов решения,
их оценка. На данном этапе необходимо
сформулировать набор альтернативных
решений проблемы, выявить все возможные
действия, которые могли бы устранить
причины проблемы и, тем самым, достичь
целей. Как правило, число вариантов выбора
ограничивают несколькими наиболее желательными
альтернативами. Затем оценить возможные
альтернативы и перейти к оценке каждой
из них. При оценке решения определяются
достоинства и недостатки, возможные общие
последствия. Для сопоставления решение
необходимо располагать стандартом, относительно
которого можно измерить вероятные результаты
реализации каждой возможной альтернативы.
Подобные стандарты называют критериями
принятия решений. Критерии это показатели,
которые характеризуют варианты решений
и используются для оценки и выбора. Вес
(значимость) критерия - количественное
выражение относительной важности каждого
используемого для оценки и выбора критерия
в сравнении с остальными критериями.
Существуют качественные и количественные
оценки вариантов решений. Качественная
оценка вариантов решений (при небольшом
количестве вариантов и критериев) представлена
в приложении.(Таблицы 1,2,3.Пояснения прилагаются.)
Глава
2. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ В КИТАЕ.
2.1.ХАРАЕТЕРИСТИКА
ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
В КИТАЕ.
В Китае обоснована концепция разработки
и принятия управленческих решений при
функционировании промышленных предприятий
и эта концепция весьма схожа с Российской..
Решение данной задачи обусловило необходимость
экскурса в теорию управленческих решений.
Методологию выбора научно обоснованных
решений нередко связывают с такими понятиями,
как «системный подход», «комлексный подход»,
«системный анализ», «исследование операций»
и др. Близкими к ним по содержанию
являются общая теория систем, теория
принятия решений. Рассмотрено новое направление
в области принятия решений-теория выбора.
Значение общей теории выбора заключается
в разработке рекомендаций по выбору вариантов
решения, а также в обосновании фундаментальных
свойств выбора, на которые можно опираться
при построении моделей экономических
и социальных явлений. В теории выбора
обосновано, что необходимость в решении
возникает при наличии проблемы, которая
может характеризоваться двумя состояниями:
заданным (желаемым) и фактическим (прогнозируемым).
Наиболее сложной проблемой является
качество управленческих решений. Качество
управленческих решений предлагается
оценивать путем анализа их влияния на
производственные, финансовые результаты,
экологию и др..
Эффективное решение в соответствующих
условиях находится на основе использования
знаний и принципов рационального менеджмента.
Это означает, что в менеджменте существуют
принципы и рецепты, но необходимо знать,
когда и как их применять. Для этого необходим
системный подход к управлению.
Началом интенсивного развития теории
принятия управленческих решений в Китае
считаются 40-е годы XX века.
Во второй половине XX столетия в результате
переосмысления системы методов принятия
управленческих решений возникли такие
научные направления, как исследование
операций, системный анализ, управление
техническими системами и др. Основана
структура внутренней и внешней
информации, необходимой для принятия
эффективных управленческих решений.
Реализация процессов разработки, принятия
и реализации управленческих решений
напрямую связана с управленческими структурами
предпринимательства.
На стадии подготовки управленческого
решения проводится экономический анализ
ситуации на микро и макроуровне, включающий
поиск, сбор и обработку информации, а
также выявляются и формируются проблемы,
требующие решения. Некоторые управленческие
решения требуют обстоятельных маркетинговых
исследований. На стадии принятия решения
осуществляется разработка и оценка альтернативных
решений и курсов действий, проводимых
на основе многовариантных расчетов; производится
отбор критериев выбора оптимального
решения; выбор и принятие наилучшего
решения.
На стадии реализации решения принимаются
меры для конкретизации решения и доведения
его до исполнителей, осуществляется контроль
его выполнения. Начальный импульс процессу
принятия решений задает информация о
состоянии контролируемых параметров
управляемого объекта, а воздействие осуществляется
после выработки и принятия соответствующего
решения, которое в виде той или иной информации
(команда, приказ, распоряжение, план и
т.д.) подается на «вход» управляемого
объекта. Таким образом, процесс принятия
управленческих решений носит циклический
характер, начинается с обнаружения несоответствия
параметров плановым заданиям или нормативам
и заканчивается принятием и реализацией
решений.
Механизм разработки и принятия управленческих
решений в Китае имеет целый ряд особенностей.
Следует отметить, что высокоцентрализованная
плановая экономическая система дала
Китаю немало исторически ценного и полезного,
но многое в ней было негативным. Главный
недостаток коренился в отношениях между
государством и предприятием. При жесткой
плановой системе предприятие было только
административным придатком государственных
органов и не имело права на предпринимательство.
Кроме того, категорически отрицалась
роль рыночного регулирования. Экономическая
деятельность целиком определялась директивными
планами.
Пороки старого механизма наиболее отчетливо
проявились в условиях изменения общей
ситуации в стране. Коренная перестройка
экономики стала объективной необходимостью.
Новый этап социально-экономического
развития КНР наступил в конце 70-х годов,
когда проводилась экономическая реформа,
нацеленная на создание гибкого, эффективного
механизма управления народным хозяйством.
Ключевая задача реформы заключалась
в замене административных методов управления
экономическими, в активном использовании
товарно-денежных отношений, в создании
условий для более полного использования
возможностей развития производства,
повышения динамизма социально-экономического
развития страны.
Методы разработки и принятия управленческих
решений чрезвычайно разнообразны и требуют
обоснованного применения в той или иной
ситуации. Для этого рассмотрены типы
управленческих решений, а также причинно следственная связь в управленческих
решениях. Непосредственному процессу
разработки и принятия управленческих
решений предшествует системный анализ.
Системный анализ предложено проводить
по схеме: постановка цели; выбор системы
показателей; информационное обеспечение;
анализ; заключение.
2.2 Аналииз, особенности разработки
и принятия управленческих решений на
промышленных предприятиях Китая.
Разработка и принятия управленческих
решений на промышленных предприятиях
Китая осуществляется в условиях глобализации
и 10-летнего периода вступления Китая
в ВТО. В условиях экономической глобализации
правительство стремится, с одной стороны,
поддерживать национальных производителей,
ограничивая свободное перемещение факторов
и результатов производства, а с другой
стороны действовать в соответствии с
объективным процессом формирования единого
мирового экономического пространства.
Включение в мировую экономику предполагает
формирование условий для успешной конкурентной
борьбы национальных экономических субъектов
в глобальной экономике. Китай стремится к
формированию и реализации активной внешнеэкономической
стратегии. Процесс принятия решений
происходит на разных уровнях управления
предприятием. На малых и средних предприятиях
Китая распространена линейно функциональная
структура.
В плановом отделе имеется служба маркетинга,
а в производственном отделе осуществляется
контроль качества продукции. Составление основного
производственного плана (ОПП) занимает
одно из основных мест в планировании
деятельности предприятия. Действия по
формированию ОПП включают в себя составление
непосредственно календарного производственного
плана с учетом достаточности необходимых
ресурсов и производственных мощностей и с учетом прогноза
спроса и/или существующих/плановых заказов
клиентов. Плановый отдел выполняет следующие
функции по работе с клиентами: прием заказа клиента;
отслеживание его статуса; отгрузка и
формирование необходимых коммерческих
документов (товарно-транспортных накладных,
и т.п.); управление расчетами с клиентом,
отслеживание задолженности и анализ
истории взаиморасчетов; передача информации
о заказах клиента (в виде потребностей)
в модуль планирования; анализ и прогнозирование
спроса и продаж.
Управленческие решения предполагают
действия руководства, ведущие к разрешению
противоречия и изменению ситуации. Любое
решение основывается на анализе данных,
характеризующих ситуацию, определении
целей и задач, и содержит программу, алгоритм
действий по реализации мероприятий. Управленческие
решения это собственно основной результат
деятельности руководителей на любом
уровне иерархической лестницы. Так, к
примеру, руководители организаций и ведущие
топ-менеджеры могут принять решение о
расширении организации, выходе на новые
рынки, изменении направлений финансовых
потоков организации. Это наиболее сложные
стратегические решения, которые принимаются
с большой долей осторожности и предусматривают
анализ целого ряда факторов, моделирование
различных вариантов развития ситуации.
В зависимости от уровня управления меняется
степень ответственности и последствия
принятых решений. Так, некоторые руководители
имеют полномочия для принятия решений
по финансовым, кадровым вопросам, проблемам
качества продукции (услуги). Например,
руководитель организации может принять
решение о закупке нового оборудования,
изменении системы оплаты труда, обеспечении
качества. Начальник отдела продаж принимает
решения о заключении договоров на реализацию,
проведении рекламных акций в рамках выделенного
бюджета и т.д.
В работе прослежена связь управленческих
решений на китайских предприятиях с общей
стратегией развития экономики страны.
Прежде всего, эти решения направлены
на повышение качества и конкурентоспобности
продукции, совершенствование управления
персоналом.
В условиях 10-летнего периода
вступления в ВТО китайские предприятия
сталкиваются с таким явлением, как риск,
что означает отсутствие твердой уверенности
в результатах будущих событий. В связи
с этим руководители китайских предприятий
должны использовать современные методы
риск-менеджмента. При выходе китайских
предприятий на внешний рынок могут возникать
политические риски. Политические риски
возникают в результате особенностей
и различий в политических и экономических
системах отдельных государств. Последствия
таких рисков это, прежде всего, увеличение
сроков реализации инвестиционных проектов,
и как следствие возникновение дополнительных
расходов (таможенные пошлины, взятки
и т.д.). Особое внимание следует обратить
на риски качества, которые обуславливают
риск перегрузки мощностей. Риски качества
имеют другие последствия для производителя:
проблемы брака могут повредить имиджу
производителя продукции. Следует
отметить, что менеджеры китайских предприятий
пока не имеют достаточного опыта в области
риск менеджмента, что предполагает
их подготовку в данной области.
В Китае разработана методика
оценки эффективности управленческих
решений в области производства промышленной
продукции на предприятиях, предложено
использовать ключевые показатели деятельности,
которые могут представлять собой ограниченный
набор показателей, обладающих количественной
определенностью. При этом показатели
должны отражать наиболее существенные
(критические) факторы успеха компании,
степень достижения поставленных стратегических
целей. Критические факторы успеха представляют
собой те мероприятия, которые необходимо
проводить компании для обеспечения своей
конкурентоспособности. Именно этим факторам
компания должна уделить особое внимание,
поскольку они определяют успех компании
на рынке, ее конкурентные возможности,
непосредственно влияющие на прибыльность.
Каждому из критических факторов успеха
соответствуют ключевые показатели деятельности,
которые позволяют отслеживать ход реализации
решения и корректировать его в соответствии
с изменяющимися условиями.
2.3 ИННОВАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ В КИТАЕ.
В Китае предложена новая методика оценки
эффективности выбора стратегии «сезонный
продукт», предполагающая учет изменения
спроса на продукцию. В исследовании рассмотрена
сущность стратегии «сезонный продукт»
и обоснована целесообразность ее выбора.
Обоснование целесообразности выбора
стратегии «сезонный продукт» предполагает
проведение маркетинговых исследований
и оптимизацию с учетом их ассортимента
выпускаемой продукции. Оптимизация ассортимента
выпускаемой продукции направлена на
исключение из ассортимента нерентабельных
и малорентабельных изделий. После того
как проведен маркетинговый анализ и рассчитаны
финансовые показатели для каждого вида
продукции, принимается решение по тем
или иным ассортиментным позициям. Целесообразность
ориентации на стратегию «сезонный
продукт» обусловлена тем, что в различные
периоды объемы продаж неравномерны. Так,
в летний период на 10–15% падают продажи
теплой одежды. Даная стратегия дополняется
стратегией «сезонная скидка». Стратегия
сезонной (периодической) скидки основывается
на неоднородности покупательского спроса
во времени и применяется для его стимулирования.
Такая стратегия используется при продаже
товаров сезонного спроса. Финансовые
результаты компаний оцениваются в Китае,
как и в России, по данным финансовой отчетности,
соответствующей международным стандартам.
Эффективность стратегии «сезонный продукт»
проанализирована на примере китайской
компании Bosideng International Holdings Limited, которая
является крупнейшим в Китае производителем
курток. Розничная сеть компании существует
в 65 городах страны. Bosideng International Holdings Limited
включает группу компаний (Летящий "Снег",
"Конбо", "Бинде", "доубле-пера"
и "по перу"). Группа предоставляет
разнообразные куртки, пуховые изделия
для удовлетворения различных потребительских
предпочтений. Сегодня Bosideng работает со
всей линией одежды, включая повседневную
одежду для мужчин и женщин, спортивную
одежду, нижнее белье, трикотаж, кашемир,
одежду ля детей и одежду для дома.