Методика оценки решения менеджмента
одной из китайских компаний по производству
пуховиков об оптимизации ассортимента
и переходе на стратегию «сезонный продукт»
основана на анализе финансовых результатов
до и после реализации управленческого
решения.
В рамках научной новизны предложены
подходы к оценке эффективности управленческих
решений в области кадровой политики.
Область управленческих решений по кадрам
весьма многообразна и предполагает учет
психологических аспектов. Это обусловлено
тем, что каждое управленческое решение
по кадрам нуждается в психологическом
обеспечении. Такое психологическое обеспечение
включает в себя наличие психологической
информации о работниках, в отношении
которых принимается то или иное управленческое
решение, а также достаточную психологическую
подготовленность лиц, правомочных принимать
такое решение. Информационная модель
проблемной ситуации при подготовке управленческого
решения по кадрам представляет собой
совокупность различных сведений, в том
числе психологических, о конкретных работниках
или кандидатах на занятие конкретной
должности, перемещение, стимулирование
проблемной ситуации.
Эффективность управленческого
решения в области кадровой политики автор
считает возможным оценивать путем проведения
комплексного экономического анализа,
базирующегося на применении системы
показателей. Критерий эффективности
управленческого решения выражается,
как правило, в виде совокупности показателей
и выступает в качестве мерила познания
изучаемого явления. В условиях вступления
в ВТО открываются новые возможности в
области принятия кадровых решений на
китайских предприятиях. Например, более
гибкими и разнообразными становятся
формы занятости работников, расширяется
сфера предоставления образовательных
услуг, в том числе на коммерческой основе,
развивается инфраструктура рынка труда,
появляются новые виды услуг в области
подбора и оценки персонала. В связи с
этим принятие кадровых решений становится
процессом существенно более сложным
и ответственным. Необходимо проанализировать
большое число факторов: экономических,
социальных, правовых, национальных. Возрастает
значимость стратегических аспектов принятия
кадровых решений, обоснования экономической
целесообразности капиталовложений, связанных
с развитием человеческих ресурсов. В
этих условиях принятие кадровых решений
предполагает выполнение многовариантных
расчетов, обоснование критериев оценки
различных альтернатив, их приоритетов,
определение действий в условиях риска
и неопределенности. Менеджмент многих
китайских предприятий принял решение
об увеличении расходов на персонал, которые
включают: затраты на заработную плату;
выплаты работодателя по различным видам
социального страхования; расходы организации
на социальные выплаты и льготы механизма
планирования расходов на персонал базируется
на следующем алгоритме:
Формирование общего бюджета расходов
на персонал. Бюджетные расходы на рабочую
силу содержат все предполагаемые расходы
на выполнение функций управления персоналом.
Задачи бюджета заключаются в координации,
мотивации и контроле.
Общий бюджет расходов на персонал устанавливается
в зависимости от требований конкуренции,
рыночных условий, на основе анализа бюджетов
предыдущих периодов и изменения рыночной
конъюнктуры.
В компании Bosideng International Holdings Limited расходы
на персонал увеличились за счет расширения
сети магазинов по продаже ее продукции.
Кадровая политика была нацелена на повышение
заработной платы, разработку программ
обучения персонала. Программы обучения
персонала чрезвычайно разнообразны и
учитывают международные требования к
торговому персоналу.
В целях привлечения и удержания квалифицированного
и опытного персонала поощряется приверженность
к дальнейшему развитию бизнеса Группы.
В этом случае эффективность кадровой
политики отразят показатели движения
персонала, в частности коэффициент текучести.
Программы обучения персонала чрезвычайно
разнообразны. Наиболее проблемным вопросом
при оценке эффективности обучения
является определение доли результата
(производственного, финансового), достигнутого
после реализации программ развития, в
общих производственных и финансовых
результатах компании.
Общая оценка эффективности обучения
может быть получена на основе системы
многофакторных мультипликативных моделей.
Влияние прибыли от продаж на одного
работника, прошедшего обучение, на изменение
прибыли от продажи, влияние доли работников,
прошедших обучение, в общей численности
персонала на изменение прибыли от продаж.
Таким образом эффективность управленческих
решений можно оценивать через влияние
их реализации на производственные и финансовые
результаты компаний. Производственные
и финансовые результаты следует оценивать
путем сопоставления соответствующих
показателей за периоды до и после принятия
решений.
ГЛАВА 3. ОБОБЩЕНИЕ, ВЫВОДЫ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.
3.1. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОЦЕССА
ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Для совершенствования принятия управленческих
решений необходимо разработать определенный
план в виде взаимосвязанных между собой
процессов подготовки, обоснования, принятия,
ввода и т.д. решения в действие.Например,такой:
1.
Обеспечение всесторонней информированности.
Подготовка определенного решения требует
обеспечения всесторонней его информированности,
обоснованности. Работа предполагает
ознакомление и уяснение руководителями
характера и последствий примененного
ранее решения, являющегося предшествующим
данному решению. Ознакомление с действующими
инструкциями, получение дополнительной
информации от лиц и подразделений компетентных
в области данной проблемы. Наряду с этим
необходимо учитывать, что принимаемое
решение не должно противоречить существующим
актам и вышеуказанной директиве. Выполняя
эту работу, необходимо исследовать многосторонние
зависимости и связи, вызываемые формируемым
решением, изучить характер последствий
вызываемых решений.
2.
Общая оценка и классификация материалов.
Приступая к сбору информации необходимой
для принятия решения, руководитель может
столкнуться с двумя трудностями – ее
избытком или недостатком. При избытке
информации сложность будет заключаться
в возможности и умении руководителя отыскать
те сведения, которые имеют прямое отношение
к данному вопросу. При недостатке же информации
постоянной будет угроза принятия неправильного,
недостаточно обоснованного решения.
В связи с этим, руководитель должен будет
выработать четкий подход к общей оценки
материала, определить необходимое число
факторов и их содержание, сроки их сбора
и обработки, эффективность предполагаемых
результатов в соотношении с затратами
времени на сбор информации; установить
методы и приемы классификации материала
и т.п. То есть сбор, общая оценка, обоснованность
и сравнимость информации при помощи аналогий,
анализа и синтеза, индукции и дедукции,
обобщений и ее классификация с использованием
различных группировок, статистических
таблиц, построение графиков, монограмм,
математических методов и ЭВМ должны быть
управляемыми. В целом же необходимо получить
все фактические материалы, дать им общую
оценку, классифицировать, подвергнуть
анализу и обработке. Обстоятельный анализ
призван определить недостатки, установить
их причины и создать предпосылки для
принятия решений, установления границ
их применимости.
3.
Изучение проблемы и ее уяснение предполагают
необходимость полной концентрации на
ней своего внимания с тем, чтобы выявить
ее компетентности и четко сформулировать
целевые ее направленности. Необходимо
выяснить, что представляет собой данная
проблема, определить причины ее возникновения,
необходимость изменения «существующего
положения», ее цели и возможные последствия,
установить положительные и отрицательные
последствия, степени риска при принятии
решения, его срочности и важности. Выполняя
данную работу необходимо составить перечень
фактов для уяснения проблемы, проверить
их точность; изучить их с учетом прошлого
опыта; проконсультироваться относительно
их достоверности, определить главные
препятствия в решении проблемы и границы
полномочий при ее решении. Такая последовательность
изучения и уяснения проблемы направлена
на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо
скрытых фактов меняющих само существо
проблемы.
4.
Обеспечение конкретности и оперативности.
Неотложные вопросы должны решаться своевременно,
быстро, без лишнего бумаготворчества,
реально, с учетом всех важнейших факторов,
твердо, в живой связи с коллективом на
основе детального ознакомления с ситуацией
и конкретными условиями. Наряду с этим
оперативность не должна вести к импровизации,
суматохе, произвольной и частой смене решений.
Если
решение будет формироваться и вырабатываться
группой специалистов, необходимо организовать
работу таким образом, чтобы каждый из
специалистов, сохранил индивидуальные
положительные черты своей деятельности,
направив их на решение данной проблемы.
Руководитель
должен создать в работе дух творческого
поиска, обмена мнением, здоровой критики,
поиска решения с учетом реальной обстановки,
а не руководствуясь правилом взаимных
уступок, давления авторитетом и т. п. К
тому же следует учитывать, что если сотрудник
выдвигает довольно оригинальную и новую
идею, она на начальном этапе, как правило,
подвергается интенсивному воздействию
большинством обсуждающих, превратившихся
в оппонентов, в виде вскрытия различных
отрицательных аспектов, критики, чрезмерной
и не всегда обоснованной и убеждаемой,
объективной. Роль руководителя будет
состоять в направляющей и сдерживающей
функции предупреждения необоснованной
критики, в требовании конкретности и
оперативности по существу предложений.
5.
Определение альтернативных вариантов
решения. Определяя выбор альтернативных
вариантов решения проблемы, руководитель,
стремясь увеличить вероятность получения
более высокой отдачи, может пожелать
столько альтернативных решений, сколько
возможно. Однако, при этом выбор из них
одного становится тем труднее, чем их
больше, практически осуществляется только
одно действие из возможных, поэтому рекомендуется
предварительно определить экономическую
целесообразность, трудоемкость и выгодность
изыскивать все возможные альтернативы
решения.
6.
Использование метода главного звена.
Из множества вопросов, подлежащих решению,
необходимо выбрать и решать важнейшие,
от которых зависит успешное решение проблемы.
Умение
выбирать главные, ведущие звенья, предопределяющее
общий ход развития явления, характеризует
научную обоснованность того или иного
решения. Руководитель, вырабатывая и
принимая решения должен оценивать различные
варианты, выбирая наилучшие, главные
из них, ключевые.
7.
Определение сферы влияния решений. После
завершения этапов изучения и уяснения
проблемы, поиска, оценки решений и выбора
наилучшей альтернативы, должно определяться,
на какие структурные подразделения повлияет
предложение и, следовательно, должна
изучится реакция последних на это предложение.
8.
Обеспечение самостоятельности в принятии
решения. Необходимость обеспечения самостоятельности
в принятии решения обусловливается тем,
что принятие решений в рамках существующих
полномочий является не только правом,
но и обязанностью каждого руководителя.
Каждый работник должен принимать решение
самостоятельно, но в пределах своей компетенции,
в рамках поставленных задач, приказов
и распоряжений вышестоящего руководителя.
Никто не должен перекладывать принятие
решений на выше или нижестоящих с
целью избежать ответственности.
9.
Выработка предварительного решения.
Необходимым является охват большого
числа различных факторов и сопутствующих
документов, что позволит вникнуть в самую
суть проблемы. Формируемое решение на
данной стадии представляет собой лишь
предложение, потому что в него еще можно
вносить изменение или модификации, взвешивать
и оценивать различные варианты и предложения,
выявлять реакции различных людей, т.е.
обсуждать его со своими сотрудниками
и другими специалистами, с которыми у
вас есть контакт, и предполагает данная
работа. Вырабатывая предварительное
решение, руководитель может использовать
накопленный опыт, интуицию, творческое
воображение, может так же исходить из
традиционных методов, но лучше использовать
для этого современную вычислительную
технику, проработав довольно легко несколько
десятков вариантов, что позволит увеличить
вероятность и надёжность в выборе лучшего,
оптимального. Но важным в этом является
правильный выбор критериев, ввод ключевых
позиций, а не заменять это многословными
рассуждениями. ЭВМ позволяет быстро,
чётко и надёжно проверять различные предположения,
делать правильные умозаключения на основе
переработанной информации.
10.
Обсуждение проблем в неофициальной обстановке.
Обсуждая проблему в неофициальной обстановке,
руководитель должен будет убедить подчинённых
в стремлении к прогрессивным изменениям,
к улучшению и определенным выгодам от
его осуществления. К тому же при обсуждении
рядовые работники могут заметить и раскрыть
такие моменты, связанные с решением, о
которых руководитель может даже и не
догадаться. То есть, предварительное
обсуждение вопроса создаёт определённые
гарантии успешной его реализации, поскольку
накладывает на обсуждающих определённую
ответственность за формулировку, уяснение
и решение. Реальность же осуществления
решения на практике обусловлена, прежде
всего, осуществимостью его со тороны исполнителей.
При
обсуждении необходимо создавать определенные
условия, а именно:
не
препятствовать возможностям подвергать
решение критике и сомнению;
создать
условия откровенности, возможности внесения
в решение изменений и добавлений;
не
давать своим авторитетом, и не делать
орг-выводов относительно противоречивых мнений;
предотвращать
систему взаимных уступков обсуждаемых,
вызванных их зависимостью друг от друга.
11.
Согласование решения. Руководитель предприятия
должен добиваться согласия с предполагаемым
решением как руководителей тех подразделений,
на деятельность которых может повлиять
решение, так и с теми исполнителями, которые
будут его выполнять. При несогласии руководителя
с отдельным решением или если он считает,
что данное решение отрицательно скажется
на его деятельности, необходимо подготовить
убедительное обоснование своего возражения
с количественными и качественными выкладками.
Выполняя
данную работу, нужно доводить до каждого
исполнителя предполагаемые им обязанности,
указывать на их обоснованность, целесообразность,
те выгоды и преимущества, которые следуют
в связи с их вводом в действие. После устного
согласования, для большей уверенности
в его действенном осуществлении, надо
получать одобрение со стороны работника
как члена первичного трудового коллектива.
Как показывает практика, затраты времени
здесь незначительные. Однако, если принять
решение без предварительного согласия
и информации о предполагаемой новой сфере
или отдельных её элементах, вызывающих
изменение деятельности подчинённого,
после окончательного его утверждения
и ввода, можно вызвать дополнительные
трудности в нахождении общности интересов
с непосредственными исполнителями. Вызвать
с их стороны явное или чаще всего скрытое,
косвенное возражение, которое отразится
в какой-то мере на эффективности данного решения.
Согласование
предполагаемых решений необходимо проводить
как вертикально, так и по горизонтально
управленческой иерархии, в зависимости
от решаемого вопроса.
13.
Утверждение решения. Процедура утверждения
решения является подчас чистой формальностью
по сбору соответствующих подписей, поскольку
на предыдущих этапах механизма формирования
решения отыскивался, по существу, наилучший
вариант и способ его осуществления. Однако
необходимость выполнения этой работы
обусловлена также и требованиями законности,
указывающими, что решение достигло такого
пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого
к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.
14.
Окончательное решение проблемы. Принятие
решение – это, по существу, выбор из нескольких
возможных решений данной проблемы. Варианты
принимаемых решений могут быть реальными,
оптимистическими и пессимистическими.
Признаком научной организации управления,
научного стиля и методов работы руководителя
является выбор лучшего варианта решений
из нескольких возможных. Окончательное
решение проблемы наступает после «проигрывания»
различных вариантов , группировки их
по значимости , отклонения заведомо непригодных
и нереальных. Следует также остерегаться
стремления ускорить процесс принятия
решений, что влечёт за собой подчас неточности
и искажения в принимаемых решениях. Выбирая
окончательный вариант решения, необходимо
учитывать огромное множество различных
влияний и возможностей просчёта, объясняемого
как субъективными данными самого работника,
так и некоторыми объективными данными
самого механизма точности расчётов. Руководитель
должен учитывать, что в практической,
реальной действительности редко возникает
возможность осуществления лишь одного
варианта, который имеет явное и значительное
преимущество перед другими. Принимая
окончательное решение, необходимо предвидеть
также возможность лишь частичного успеха
или неуспеха принимаемого решения, а
поэтому рекомендуется предварительно
запланировать вспомогательные (резервные)
мероприятия, которые в случае неудачи
принятого решения могут быть проведены
взамен немеченым.
3.2.ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
НА ПРЕДПРИЯТИЯХ КИТАЯ.ВЫВОД.
На китайских предприятиях в большей
мере распространены решения, принимаемые
по предписанию. Особенно это характерно
для малых и средних предприятий. По-моему
мнению, целесообразно расширить перечень
решений, принимаемых по предложению снизу,
что способствовало бы их более успешной
реализации.
Управленческие решения на китайских
предприятиях тесно связаны с общей стратегией
развития экономики страны. Прежде всего,
они направлены на повышение качества
и конкурентоспобности продукции, совершенствование
управления персоналом.
Китайским предприятиям, важно сформировать
систему ключевых показателей, позволяющих
принимать эффективные решения.
В условиях 10-ленего периода вступления
в ВТО китайские предприятия сталкиваются
с таким явлением, как риск, что означает
отсутствие твердой уверенности в результатах
будущих событий. В решении данной проблемы
целесообразно использование методов
риск-менеджмента.
Менеджеры китайских предприятий пока
не имеют достаточного опыта в области
риск-менеджмента. Для разработки управленческих
решений с учетом факторов риска необходимо
повысить квалификацию руководимей малых
и средних предприятий в области риск-менеджмента.
Методика оценки эффективности управленческих
решений в области производства промышленной
продукции ориентируется на применение
сбалансированной системы показателей,
прежде всего, на клиентскую и финансовую
составляющие.
Руководители китайских предприятий
в своих решениях справедливо акцентируют
внимание на обучении персонала. Эффективность
такого управленческого решения предлагается
оценивать на основе следующих показателей,
отражающих, по моему мнению результативность
обучения персоналом: объем продаж на
одного обучавшегося работника; прибыль
от продаж на одного работника, прошедшего
обучение.
Совершенствование механизма разработки
и реализации управленческих решений
на китайских предприятиях может быть
осуществлено путем расширения сферы
применения экономических методов в оценке
их эффективности.
3.3 ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ В РОССИИ. ВЫВОД.
Совершенствование
процесса принятия управленческих решений
и соответственно повышение качества
принимаемых решений достигается за счет
использования научного подхода, моделей
и методов принятия решений. Поставленные
во введении цели, на мой взгляд, в работе
раскрыты. Подведя итоги, можно отметить
некоторые выводы.
Решение
- это выбор альтернативы. Необходимость
принятия решений объясняется сознательным
и целенаправленным характером человеческой
деятельности, возникает на всех этапах
процесса управления и составляет часть
любой функции менеджмента.
Принятие
решений (управленческих) в организациях
имеет ряд отличий от выбора отдельного
человека, так как является не индивидуальным,
а групповым процессом.
На характер
принимаемых решений огромное влияние
оказывает степень полноты и достоверной
информации, которой располагает менеджер.
В зависимости от этого решения могут
приниматься в условиях определенности
и риска или неопределенности.
Комплексный
характер проблем современного менеджмента
требует комплексного, всестороннего
их анализа, т.е. участия группы менеджеров
и специалистов, что приводит к расширению
коллегиальных форм принятия решений.
Принятие
решения – не одномоментный акт, а результат
процесса, имеющего определенную продолжительность
и структуру. Процесс принятия решений
– циклическая последовательность действий
субъекта управления, направленных на
разрешение проблем организации и заключающихся
в анализе ситуации, генерации альтернатив,
выборе из них наилучшей и ее реализации.
Принятие
решений является самым важным делом в
работе менеджера. Поэтому учиться принимать
решения нужно еще в процессе обучения,
а не тогда, когда от руководителя уже
зависит судьба предприятия. К тому сейчас
можно учиться не только на собственных
ошибках, но и на опыте других людей и организаций.
В зависимости
от подхода к процессу принятия решений
выделяются технологии этого процесса.
Однако все они выделяют три основных
этапа: определение проблемы, выработка
решения, выполнение решения.
Вся ответственность за принятое решение
возлагается на руководителя, управленца.
В настоящее время нет практичных, конструктивных
методов или технологий принятия групповых
решений или решений в условиях противодействия
при многих активных участниках. Далеки
от своего удовлетворительного решения
многие относительно более простые проблемы
принятия индивидуальных решений. Так,
процессы, протекающие в административном
аппарате, гораздо сложнее тех, для которых
уже разработаны аналитические подходы.
Реальность требует от менеджера сочетания
многих качеств: искусства анализа ситуаций,
глубоких профессиональных знаний, приемов
и методов принятия решений, умения представления
рекомендаций, профессиональных навыков
в работе с людьми.
На мой взгляд
в предстоящие десятилетия многие т.н.
поведенческие науки, безусловно, сделают
шаг вперед. Тогда появится возможность
строить намного более эффективные технологии
принятия решения. Но уже сейчас необходимо
рассматривать процесс принятия решений
как процедуру, главными участниками которой
являются руководитель и аналитики. Именно
человеческие, а не математические или
машинные аспекты являются основными
в процессе принятия решений. Именно на
этих аспектах следует основывать в дальнейшем
критерии проверки практической ценности
технологий и методов принятия решений.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Таблица 1 - Качественная
оценка вариантов решений
Показатель
(критерий) |
Шкала
оценок |
Очень
хороший |
Хороший |
Удовлетворитель-ный |
Слабый |
Очень
слабый |
Вариант
А |
Соответствие
основной деятельности |
+ |
|
|
|
|
Технические
возможности |
+ |
|
|
|
|
Дополнительные
затраты |
|
+ |
|
|
|
Угроза
конкуренции |
|
|
|
+ |
|
Вероятность
успеха |
|
|
+ |
|
|
Вариант
Б |
Соответствие
основной деятельности |
+ |
|
|
|
|
Технические
возможности |
|
|
|
|
+ |
Дополнительные
затраты |
|
|
|
+ |
|
Угроза
конкуренции |
|
+ |
|
|
|
Вероятность
успеха |
|
|
+ |
|
|
Из таблицы
1 видно, что вариант А предпочтительнее
варианта Б по установленным параметрам.
Количественная
оценка вариантов при значительном числе
критериев представлена в таблице 2. Шкала
оценок: очень хороший - 1,0; хороший - 0,75;
удовлетворительный - 0,5; слабый - 0,25; очень
слабый - 0,0.Вариант А.
Таблица 2 - Без
учета значимости критериев
Показатель
(оценка критериев) |
Оценки
вариантов |
| |
А |
В |
С |
Соответствие
основной деятельности |
1,0 |
0.25 |
0.25 |
Технические
возможности |
0,25 |
0,5 |
0.75 |
Дополнительные
затраты |
0,5 |
1,0 |
0,25 |
Соответствие
квалификации работников требуемой |
0.25 |
0.75 |
1.0 |
Итоговая
оценка |
2.0 |
2,5 |
2,25 |
Предпочтительность
варианта |
3 |
2 |
1 |