Распеределение отвественности в управлении персоналом

Понятие оценки в управлении проектами является одним из наиболее важных. Оценка некоторого показателя представляет собой его значение, определенное с доступной в данный момент (на данной стадии) проекта точностью.

Очевидно, что оценка любого показателя может изменяться с течением времени, а точность такой оценки быстро убывает по мере роста срока, отделяющего текущую дату от предполагаемого момента, в который для данного показателя можно будет определить фактическое значение.

Процессы анализа выполнения проекта предназначены для оценки его состояния и прогнозирования ожидаемых показателей проекта, их соответствия тем критериям и ограничениям, которые определены на стадии планирования. Такие критерии не могут быть универсальными, но практически всегда в число основных ограничений и критериев успеха любого проекта по определению входят степень достижения целей проекта, сроки, качество и стоимость проекта. Если анализ выполнения проекта приводит к отрицательному прогнозу, то это должно явиться основанием для решения о необходимости корректирующих воздействий.

Под процессами выполнения проекта подразумеваются процессы реализации составленного плана. Их важная особенность заключается в том, что показатели, определяющие ход работ, и получаемые результаты должны регулярно анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект и показатели, определяющие критерии его успеха.

Поэтому основным из этих процессов является собственно процесс выполнения утвержденного плана проекта, включая организацию работ, контроль их выполнения и приемку.

Процессы управления выполнением проекта включают разработку и реализацию решений о необходимых управляющих воздействиях, имеющих своей целью успешное выполнение проекта. Если проект реализуется в строгом соответствии с планом, то управление сводится к доведению до участников проекта плановых заданий и к контролю их реализации.

Процессы завершения проекта имеют своей целью обеспечить упорядоченное завершение проекта, включая закрытие заключенных контрактов, окончательные расчеты со всеми участниками проекта, документирование необходимых решений и накопление отчетных документов, необходимых для изучения опыта проекта в целом.8

Среди вспомогательных процессов управления стоит отметить:

1. управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;
2. управление контрактами - координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.9

Таким образом, можно сделать вывод, о том, что проект представляет собой уникальный комплекс взаимосвязанных мероприятий для достижения заранее поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов.

Одной из главных особенностей проекта является то, что они существуют в рамках организации и не могут функционировать в качестве закрытой системы.

Основными характеристиками проекта являются:

1. Наличие дат начала и завершения;
2. Результат каждого проекта - уникальный продукт или услуга;
3. Направленность проекта на достижение определенных целей.

Каждый проект состоит из процессов. Процесс - это совокупность действий, приносящая результат. Процессы управления проектами связаны своими результатами - результат выполнения одного становится исходной информацией для другого.

Процессы управления проектами предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта в ходе его реализации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II. Управление персоналом и распределение ответственности в управлении проектами

 

 

1. Участники проекта

 

Участники проекта - основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла.

Главный участник проекта - заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как одна единственная организация, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.10

Не менее важная роль принадлежит инвестору - это лицо или группа лиц, которые предоставляют финансирование для проекта. Он может принимать активное участие в проекте или занимать пассивную позицию. В любом случае, удовлетворенность инвестора работой команды проекта является жизненно важным фактором успеха. Поэтому необходимо регулярно предоставлять ему требуемую отчетность и по возможности привлекать его к участию в проекте. Инвестор проекта и заказчик проекта могут совпадать или быть одним лицом.11

Руководитель портфеля проектов несет ответственность за высокоуровневое управление группой проектов и программ проектов, которые могут быть связаны или не связаны между собой. Руководитель портфеля проектов принимает решение о старте и закрытии проекта, а также участвует в согласовании значительных изменений по проекту.

Руководитель программы проектов отвечает за группу взаимосвязанных проектов, объединенных для получения выгод, которые нельзя получить при управлении этими проектам по отдельности. Руководитель программы проектов отвечает за интеграцию ресурсов, бюджетов, сроков задач и содержания программы проектов в целом.

Офис управления проектом - это структура, созданная для поддержки процессов управления проектом.

Проектный комитет - коллегиальный орган, предназначенный для руководства и координации проектной деятельности компании на стратегическом уровне. В компетенцию Проектного комитета входит управление всем портфелем проектов компании.

Основная цель работы: максимальное увеличение ценности портфеля проектов с помощью идентификации и оценки потенциальных проектов для включения в портфель и своевременного исключения проектов, не соответствующих стратегическим целям. Членами проектного комитета обычно являются топ-менеджеры компании.

Функции Проектного комитета:

1. управление видением, миссией, стратегией компании;
2. стратегическое планирование;
3. оценка результатов и корректировка плана работ по портфелям проектов всех уровней;
4. одобрение инициации проектов;
5. принятие решений о старте, приостановке или прекращении проекта;
6. утверждение приоритетов проектов;
7. утверждение бюджетов инициируемых проектов;
8. утверждение решений о корректировке бюджета проекта;
9. утверждение документов, регламентирующих проектную деятельность Компании;
10. анализ выполнения проектов;
11. обеспечение сбалансированности портфеля проектов и его нацеленности на достижение стратегических целей компании.

Управляющий совет проекта - коллегиальный орган, предназначенный для руководства и координации проектной деятельности на уровне проекта или программы. В компетенцию Управляющего совета проекта входит управление одной программой или проектом.

Основная цель работы: обеспечение своевременного принятия ключевых решений по программе и достижение целей программы.

Функции Управляющего совета:

1. решение вопросов по проекту, выходящих за рамки компетенции Руководителя программы;
2. принятие решений по критичным изменениям проекта;
3. контроль хода реализации проекта;
4. обеспечение соответствия принимаемых решений по проекту стратегии портфеля проектов.

Руководитель проекта - это лицо, назначенное для организации работ проекта с целью выполнения требований к проекту.

Команда проекта состоит из руководителя проекта, членов команды проекта и других участников, не вовлеченных непосредственно в процесс работы над проектом.

Главное для членов команды проекта - это умение работать вместе. Если какой-то из сотрудников не умеет работать в группе и конфликтует с другими членами команды, даже при условии высокой квалификации сотрудника, успешный руководитель проекта постарается в первую очередь решить проблемы взаимодействия членов команды в общих интересах команды, а не отдельной личности.

Функциональные менеджеры - это лица, руководящие административными или функциональными подразделениями.

Операционные менеджеры - это лица, руководящие такими подразделениями как исследовательский отдел, тестирование, сервисные отделы. Эти подразделения могут после завершения проекта заниматься эксплуатацией результатов проекта.12

Таким образом, можно сделать вывод, о том, что каждому участнику проекта присваивается роль. Роль определяет функции участника в ходе реализации проекта. Один специалист может исполнять несколько ролей. Функции каждой роли описываются в регламентах для управления проектами и должностных инструкциях сотрудников.

 

2. Основные виды ответственности и способы ее передачи в управлении проектами

 

Ответственность - работа, которую член команды проекта должен выполнить для завершения операций проекта.13

Для представления областей ответственности может быть использована матрица ответственности, которая является компактной формой представления взаимосвязи между отдельными ролями команды проекта и возложенными на них обязанностями.

Матрица ответственности представляет собой графо-аналитический инструмент, с помощью которого устанавливается ответственность исполнителей за совокупность работ по проекту. Первые упоминания об этом инструменте встречаются уже в 60-х гг. XX века. Матрица ответственности используется не только в проектном, но и в функциональном и процессном управлении. Однако в управлении проектом матрица ответственности является обязательным инструментом и четко согласована с другими инструментами.

 Матрица распределения ответственности проекта наглядно представлена в таблице 1.

 

Таблица 1

Матрица ответственности проекта

Работы проекта	Ответственные за работы
	Спонсор проекта	Менеджер проекта	Специалист финн. службы	Специалист отдела сбыта
Согласование целей		Р		К
Разработка плана вех		Р		К
Разработка бюджета проекта	У	П	Р
Составление плана проекта	П	Р
Утверждение плана	У		К	К

Условные обозначения: У - утверждение, Р- разработка, П- прием работы, К - консультации.

Матрица ответственности может называться также14:

1. матрицей распределения ответственности;
2. матрицей назначения ответственности;
3. таблицей ответственности;
4. схемой распределения ответственности может быть использована иерархическая структура работ.

Таким образом, можно сделать вывод, о том, что матрицы распределения ответственности позволяют научно обосновать и распределить функции и задачи управления по структурным подразделениям и исполнителям.

 

3. Управление человеческими ресурсами проекта

 

Человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства.

Человеческий ресурс или персонал - личный состав (или его часть) учреждения, предприятия, организации, представляющий собой группу по профессиональным или иным признакам.