Распеределение отвественности в управлении персоналом

Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем15:

1. в управлении человеческими ресурсами приоритет отдается психологическим факторам, мотивации и стимулированию человеческой деятельности;
2. люди наделены сознанием, мышлением и интеллектом, поэтому их реакция на управление активная и эмоционально-осмысленная, а не пассивно-механическая; 
3. человеческие ресурсы способны к постоянному развитию;
4. процесс взаимодействия между организацией и человеческим ресурсом является двусторонним;
5. деятельность человеческого ресурса отличается осознанностью, целеполаганием, требованиями мотивации и самореализации;
6. эффективность применения человеческого ресурса при неправильном использовании падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов;
7. вложения  в человеческий ресурс дают больший эффект, чем в другие виды ресурсов.

Управление человеческими ресурсами проекта - это процесс обеспечения эффективного использования человеческих ресурсов проекта, к которым относятся все участники проекта (спонсоры, заказчики, команда проекта, субподрядчики, подразделения компании и другие участники проекта).

Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы, необходимые для наиболее эффективного использования людей, вовлеченных в проект.

Процессы управления человеческими ресурсами проекта включают в себя следующие элементы16:

1. Планирование человеческих ресурсов - определение и документальное;
2. оформление ролей, ответственности и подотчетности, а также создание;
3. плана управления обеспечением проекта персоналом;
4. Набор команды проекта - привлечение человеческих ресурсов,

необходимых для выполнения проекта;

5. Развитие команды проекта - повышение квалификации членов команды;
6. проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения;
7. эффективности исполнения проекта;
8. Управление командой проекта - контроль за эффективностью работы членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координация изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта.

Основными подпроцессами при этом являются:

1) Организационное планирование - определение, документирование и назначение проектных ролей, ответственностей и отношений отчетности.

2) Назначение персонала - привлечение необходимых человеческих ресурсов для назначения на роли для работы в проекте.

3) Развитие команды проекта - развитие индивидуальной и групповой компетентности с целью улучшения выполнения проекта.

Таким образом, можно сделать вывод, о том, что участники проекта - основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла. Они реализуют различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют свои требования в соответствии с целями и мотивации и влияют на проект, исходя из своих интересов, компетенции и степени вовлечения в проект.

 Состав участников  проекта, распределение функций  и ответственности зависят от  типа, вида, масштаба и сложности  проекта, а также от фаз его  жизненного цикла.

Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы организации, управления и руководства командой проекта. Команда проекта состоит из людей, которым определены роли и ответственность за выполнение работ проекта. По мере выполнения проекта профессиональный и численный состав команды проекта может часто меняться. Членов команды проекта также иногда называют персоналом проекта. Распределение ролей и ответственности между членами команды проекта позволяет всем членам команды участвовать в планировании проекта и принятии решений.

Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы по организации команды проекта и управления ей. Члены команды проекта должны активно участвовать и в планировании проекта и принятии решений. По мере выполнения проекта профессиональный и численный состав членов команды проекта может меняться.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава III. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ  ПРОЕКТА

 

 

3.1. Разработка плана управления персоналом

 

Основным отличием проектов от традиционных центров ответственности организации состоит в том, что время существования проектов ограничено.

Определение ролей и ответственности в проекте должны производиться с учетом того, как будет осуществляться привлечение к проекту существующих организаций, а также взаимодействие между различными людьми по различным техническим аспектам.

Проект: создание нового производства металло – сервисной базы. ООО «Энерго-Строительная Корпорация» 17

Цель проекта: строительство производства по следующим направлениям:

1. Производства трубы  круглой (диаметры 15-159) и профильной (от 20х20 до 100х100);

2. Резка рулонов в штрипс  и лист;

3. Вытяжка арматуры в  прутки (размотка бунт и резка);

4. Трубогибочное производство, изготовление металлоизделий и металлоконструкций;

5. Производство сетки.

В настоящее время в Москве и Московской области наблюдается устойчивая тенденция роста спроса на трубы и металлопрокат. Это связано, прежде всего, с развитием национального проекта «Доступное жилье», с ростом застройки пригорода и центральной области города.

Создание производственной площадки позволит выпускать на рынок около 5 тыс. тонн круглой и профильной трубы, а также прочего металлопроката и сетки.

В настоящее время рынок металла затронул мировой финансовый кризис. Наблюдается снижение кредитования и, следовательно, сокращение объемов строительства и потребления металла. По мнению экспертов через 0,5-1,5 года ситуация полностью нормализуется и спрос пойдет вверх. Данный проект, рассчитан на три года. Это значит, что время его запуска совпадет со стабилизацией и ростом рынка потребления металла в Москве и в России.

Таким образом, не возникнет опасений по поводу сбыта продукции рассматриваемого производства.

На рынке Москвы и Московской области практически отсутствуют производства подобного типа. Это связано с относительно высокой стоимостью запуска подобного цеха для мелких и средних компаний, специфичностью рынка и ассиметрией информации. Те производства, которые уже существуют, расположены локально и угрозы не представляют.

Преимуществом производства является максимальная ориентация на рынок. В услугах и продукции компании заинтересовано большое количество предприятий:

1. мелкие, средние и крупные металлотрейдеры;
2. строительно-монтажные компании;
3. компании по производству железобетонных изделий;
4. сети розничных баз;
5. производители металлоизделий и металлоконструкций.
6. Описание продукции
7. Создание производства позволит выпускать:
8. трубу круглую (диаметры 20-57 и 63-159);
9. трубу профильную (от 20х20 до 100х100);
10. размотанную и порезанную в размер (до 12 метров) арматуру (диаметр до 16 мм);
11. лист горячекатаный (от 1,5 мм до 5 мм);
12. лист холоднокатаный (от 1 мм до 3 мм);
13. лист оцинкованный (от 1 мм до 5 мм);
14. арматурную сетку;
15. металлоконструкции на основе трубогибочного и сварочного производства.

Для реализации данного проекта проектируется специализированный участок, укомплектованный соответствующим оборудованием.

Средства для окупаемости проекта формируются из дополнительной прибыли:

1. от увеличения продажи произведенной продукции;
2. от роста цен на продукцию (сезонные колебания спроса).

На начальном этапе необходимо набрать команду, которая будет заниматься прединвестиционной стадией проекта. Основные задачи данной команды следующие:

1. Подготовка основных  документов проекта: бизнес-план, ТЭО, заключение по строительству, строительные  сметы и проч.

2. Поиск строительных  подрядчиков.

3. Поиск и заключение  договоров на поставки с покупателями, заключение договоров с поставщиками  сырья и оборудования.

Таким образом, данная команда должна состоять из компетентных специалистов в области реализации подобных проектов. Учитывая задачи, стоящие перед группой лиц на начальной стадии создания производства, размер команды не должен быть слишком большим, иначе это создаст трудности в координации и контроле их деятельности (не более 3-5 специалистов).

Также стоит посоветовать подбирать начальную команду из специалистов «широкого» профиля. Это важно в связи с тем, что на начальной (прединвестиционной) стадии задачи, стоящие перед командой, носят общий (подготовка бизнес-плана, поиск финансирования и пр.), а не узкоспециализированный характер (генеральный план строительства, строительство и пр.)

На начальном этапе проекта достаточно будет трех участников: менеджер проекта (поиск финансирования, разработка бизнес-плана), архитектор-инженера (разработка сопроводительных документов, получение разрешительной документации), менеджер по работе с подрядчиками и контрагентами (поиск поставщиков оборудования и сырья, покупателей).

Особенностью первой стадии проекта создания нового производства является формирования документов, доказывающих привлекательность объекта строительства для потенциальных инвесторов (будь то банк или частное лицо). Поэтому весьма полезным является заключение предварительных договоров на поставки товаров с покупателями (является показателем востребованности продукции будущего предприятия на рынке, обосновывает спрос для инвестора), что и планируется делать в нашем проекте.

 

3.2. Организационные  диаграммы и назначения по  проекту

 

На стадии реализации проекта, после получения финансирования, количество участников изменится в сторону увеличения. Проект можно поделить на 3 стадии: подготовка к строительству, строительство и ввод в эксплуатацию. На каждой из перечисленных стадий работают «свои» специалисты. При этом менеджер проекта участвует на всех стадиях жизненного цикла проекта, так как именно он должен понимать весь проект в комплексе, а не видеть только отдельные этапы его реализации.

В нашем случае можно предложить следующую матрицу ответственности, представленную в таблицах 2,3,4.

 

 

 

 

Таблица 2

Подготовка к строительству

Участник проекта
Менеджер проекта	Главный архитектор	Главный инженер	Финансовый менеджер	Юрист
Подготовка договоров на покупку/аренду земли	У	П	Д	У
Согласование строительства с государственными органами	У	П	Д	П
Разработка общей стратегии строительства и пилотного графика производственных работ	У	Д	И	П
Разработка генерального плана строительства	У	Д	И	П
Утверждение пилотного графика работ и генерального плана	И	Д	Д	П
Выбор подрядчиков	У	П	И	П
Заключение договора с подрядчиками	У	П	П	У

 

Условные обозначения: У - утверждение, И - исполнение, П- прием работы, С - согласование.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3

 

Строительство

Участник проекта
Менеджер проекта	Главный архитектор (подрядчик, архитектурное бюро)	Главный инженер (подрядчик, строительная компания)	Финансовый менеджер	Юрист
Определение и утверждение стоимости работ, трудозатрат и сроков выполнения	У	Д	Д	И
Начало строительства	И	И
Контроль качества	И	И
Контроль за наличием и расходом материальных ресурсов	У	И	П
Формирование отчета о ходе строительства	П	И	И	П