Разделение труда в управлении. Департаментизация в управлении. Виды департаментизации.

 

СОДЕРЖАНИЕ

1. РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА В УПРАВЛЕНИИ. ДЕПАРТАМЕНТИЗАЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ. ВИДЫ ДЕПАРТАМЕНТИЗАЦИИ.
2. КОММУНИКАЦИОННЫЕ СТИЛИ, ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА.
3. МЕТОДЫ И МЕТОДИКИ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. РОЛЬ РУКОВАДИТЕЛЯ В ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ,ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ,ПРИНЦИПЫ,МЕТОДЫ.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.РАЗДЕЛЕНИЕ  ТРУДА В УПРАВЛЕНИИ. ДЕПАРТАМЕНТИЗАЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ. ВИДЫ ДЕПАРТАМЕНТИЗАЦИИ.

Важным фактором повышения результативности менеджмента  является разделение труда менеджеров, т.е. специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение  их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды разделения труда профессиональных управляющих: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное.

Функциональное  разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих  одинаковые общие функции менеджмента. Соответственно этому одни работники  аппарата управления специализируются на работах по планированию, другие направляют свои усилия на организацию работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю хода, измерению результата и оценке работы и т.д. Наряду с этим функциональное разделение труда предполагает выделение из общего состава менеджеров специалистов, которые отвечают за процесс управления в целом, а не за какую-то одну функцию. Этих менеджеров называют общими (англ. general manager) и их главная задача состоит в обеспечении целостности функционирования организации. Поэтому общий менеджер — это руководитель предприятия в целом или руководители отдельных частей предприятия, осуществляющие интеграцию работы функциональных менеджеров и специалистов. В их задачи входят: выработка видения будущего, т.е. картины того, какой должна быть организация в перспективе и как этого можно достичь; развитие потенциала организации и людей, работающих в ней; принятие необходимых действий для достижения поставленных целей.

Структурное разделение труда строится исходя из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. В то же время можно  выделить некоторые общие черты  специализации, касающиеся, прежде всего вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Вертикальное  разделение труда построено на выделении  трех уровней управления — низового (первого, или менеджмента передовой  линии), среднего и высшего.

К низовому уровню относятся менеджеры, имеющие  в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень  включает менеджеров, ответственных  за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят  из нескольких первичных образований (структурных единиц); сюда входят также  менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений, руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень  — это администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией в целом, ее производственно-хозяйственными комплексами.

Фактическое число уровней на предприятиях характеризуется  большим разнообразием и колеблется от двух на малых предприятиях до восьмидесяти в крупных объединениях и корпорациях. Соответственно меняется и содержание задач, решаемых на разных уровнях. Общим является то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это — горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова. При движении от низового уровня к высшему увеличиваются число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции. На низовом и среднем уровнях менеджеры заняты организацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивированием, становится наиболее важной.

Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает  виды и сложность выполняемых  работ. По этим критериям в составе  аппарата управления выделяют три категории  работников: руководители, специалисты  и служа­щие. С точки зрения технологии процесса управления задачи ру­ководителей прежде всего сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса.

Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, которым должны отвечать менеджеры  при занятии определенных должностей. В соответствии с этим в плановой и учетной практике нашей страны выделялись следующие основные должности  управленческого персонала на предприятиях: руководители и их заместители; главные  специалисты; инженеры, техники, механики; эко­номисты, инженеры-экономисты; счетно-бухгалтерский персонал; канцелярский персонал; юридический персонал; другие работники. Руководители составляют одну из наиболее значимых групп управленческого персонала, а их труд является самым сложным и ответственным.

Чем больше растёт производство, тем больше в  нём обособленных структур, которые  работают по своей схеме. Мы знакомы  со сложным делением государственных  органиов, когда внутри каждой структуры есть свои отделы, департаменты и проч. Департаментизация - это процесс обособления отдельных работ внутри организации. Это связано с тем, что большой структурой управлять сложнее, чем отдельными её элементами. Основываются они на делении организаций по численности человек, по времени, территории и природным факторам.

 

Рост специализации  отдельных работ в организации  ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное  обособление исполнителей схожих работ.

 Данный  процесс организационного обособления называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно. Примером тому являются корпорации-гиганты типа «Экссон», «Дженерал Моторс», ИБМ и др.

 Существует  много подходов к группированию  специализированных работ в организациях.

 Двумя  основными направлениями, по которым  может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации (рис. 1)

 

 

 

Рис. 1.Типы департаментизации, выделяемые на основе направления группирования работ.

Из рис. 1. видно, что в квадранте 1 располагаются типы департаментизации, для которых характерно отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения к их специализации. Поэтому в данном случае преобладают подходы к департаментизации, основанные на довольно-таки простых принципах линейного деления организации: по численности, по времени, по территории или природным факторам. Так, группирование работ по численности широко используется в армии, среди учащихся и при проведении общественных работ. Группирование по времени связано со сменностью или сезонностью в производстве, а по территории — с «географией» работ в организации.

Линейная  департаментизация предполагает относительную автономность в работе. Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котлована и заводской рабочий в бригаде. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса (рис. 2).

 

 

Рис. 2. Линейное деление или группирование студенческого курса в вузе (по численности)

Такой простой  подход к группированию работ  и людей осуществляется обычно, когда  выполняемые работы очень однотипны, а люди — не дифференцируются. В организациях среднего и большого размера линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.). Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации.

 С развитием  специализации работы, связанной  с получением и распределением  ресурсов в организации, возникла  функциональная департаментизация (квадрант 2). В производстве этот тип департаментизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход.

 При функциональном  делении организации на части  специализированные работы группируются  преимущественно, как это было  отмечено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров — это люди, отдел финансов — деньги, отдел информационных систем — данные и т.д. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства (рис. 3).

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ  ДЕПАРТАМЕНТИЗАЦИЯ(НА ПРИМЕРЕ НЕБОЛЬШОГО МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ЗАВОДА) РИС.3

 Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е. по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ). Широкое использование функциональной департаментизации и ее разновидностей в проектировании организаций связано с некоторыми явными преимуществами, которые имеют Данный подход. Основным из них является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции. Так, появление в бухгалтерии работника по расчету заработной платы производственного персонала безусловно способствует повышению качества этой процедуры.

Тот факт, что  обособление функциональных служб  следует в организационной схеме  сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу и престиж важнейшим  функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организации. Функциональная департаментизация открывает, таким образом, путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работы.

 Проблемы  функциональной департаментизации отчасти были решены сменой приоритета в направлении при проектировании организации, т.е. путем группирования работ вокруг результата.Новый тип группирования работ в организации получил на ранней стадии своего развития название «департаментизация по продукту». Впоследствии появились его разновидности: «по потребителю»; «по рынку». Развитие продуктовой департаментизации в проектировании организаций на практике было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды. Определенное влияние на развитие продуктового подхода оказала проводимая в США после Второй мировой войны политика конверсии военного производства с целью выделения в его составе производства потребительских товаров.

 При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (например, армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности и т.д.). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и Продаж. В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления этот тип департаментизации получил название проектного или программного (управление по проекту, программно-целевое управление).

 Особенностью  данного подхода является создание  относительно автономных частей  в организации, ориентированных  на продукт, программу или проект, потребителя или рынок. В рамках  подхода широко используется  складывающаяся взаимозависимость  между частями организации. Принципиальная  схема рассматриваемого типа  департаментизации может выглядеть следующим образом (рис. 4).

 

Рис. 4. Продуктовая департаментизация (на примере машиностроительного производственного объединения)

Переход к  продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после  того, как высшему руководству  становится очевидной невозможность  осуществления одновременно роста  и адекватного реагирования на изменения  внешней среды в рамках функциональной департаментизации. В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4—6), концентрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне.