Разделение труда в управлении. Департаментизация в управлении. Виды департаментизации.

Другим важным преимуществом департаментизации по продукту является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (продукту, потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей.

 Повышение  ответственности «продуктового»  руководителя способствует развитию  децентрализации, инициативы и  автономии. Появление большего  числа управленцев с общими  обязанностями переводит «эффект  бутылочного горла» с верхнего  уровня управленческой иерархии  вниз и ослабляет его негативное  действие. В результате в рамках  продуктовой организации растет  эффективность. 

 Вместе  с тем очевидны и недостатки  продуктовой департаментизации. Вместо функционализма появляется другая болезнь — «продуктивизм», или противопоставление целей продукта общим организационным целям. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополнительных служб.

Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

 Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды.

 Переход  к матричному подходу в построении  организации явился реакцией  на изменение глубины и силы  воздействия ряда факторов внешней  среды, выразившееся в первую  очередь в интенсификации потоков  информации. Этот подход связывают  также с решением проблем управления  организациями в ситуациях, когда  они испытывают сильное ограничение  в ресурсах, особенно финансовых  и людских, а также когда  одновременно предъявляются очень  высокие требования по функциональному  и продуктовому направлениям.

 Отличительной  чертой матричного подхода к  департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал — функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

 • главный  руководитель, поддерживающий баланс  в системе двойного подчинения;

 • руководители  функциональных и продуктовых  подразделений, «делящие» подчиненного  в ячейке матрицы между собой; 

 • руководители  ячеек матрицы, равно отчитывающиеся  перед функциональным и перед  продуктовым руководителем. 

 Поддержание  этих отношений на должном  уровне предъявляет очень высокие  во всех отношениях требования  к персоналу. 

 Функциональная, или техническая, часть матрицы  ответственна за обеспечение  работы спецификациями, техническим  руководством, квалифицированным персоналом  и его развитие. Продуктовая, или  административная, часть матрицы  отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов,  выполнение рабочих операций, достижение  поставленных целей. Эффект от  комбинации этих двух начал  заключается в поддержании баланса  между техническими (насколько хорошо  работа выполнена) и административными  (какая работа сделана и во  сколько обошлось ее выполнение) целями.

 Указанный  баланс достигается путем «переплетения»  вертикальных (административная часть)  и горизонтальных (техническая часть)  связей и коммуникаций

Технология  перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации  состоит из трех стадий. На первой стадии создаются временные целевые  группы по продукту, проекту или  территории. Эти группы формируются  из представителей различных частей организации. Формально эти представители  остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться  руководителю целевой группы. На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему еще  представляют интересы направивших  их служб. На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые  отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

 Матричная департаментизация привлекает руководителей рядом своих явных преимуществ, которые могут проявиться, только если для этого имеются необходимые предпосылки. Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями.

 Более  высокая эффективность матричной департаментизации по сравнению с другими подходами базируется на том, что функциональные знания пронизывают каждую работу. Этому же способствует наличие возможности гибкого использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую подготовку. Большие возможности матричный подход открывает в деле принятия решений. Еще одним наглядным преимуществом матричной департаментизации выступает то, что она является единственным вариантом проектирования организации, при котором горизонтальные связи формируются и даже изображаются на схеме. Тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей развивает механизмы множественности власти и принятия решений на местах, в группах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения.

 Использование  матричного подхода к департаментизации порождает ряд негативных последствий для организации. В основе трудностей, с которыми в случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит система двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации. В частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создает напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс.

 С организационной  точки зрения, матричная департаментизация очень трудна во внедрении. Требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Матричная схема множественных связей и властей сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. Как показала практика, она абсолютно неэффективна в кризисные периоды. Отдельные специалисты считают, что матричную схему можно причислить скорее к достижениям управленческой мысли, нежели практики. Являя собой управленческий «идеал», она с трудом поддается реализации и многие известные компании к ней относятся скептически. А главное — это то, что она является, по существу, пределом, так как дальнейшее ее развитие невозможно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.КОММУНИКАЦИОННЫЕ СТИЛИ, ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА.

Коммуникационный  стиль - это способ, с помощью которого строить коммуникационное воздействие с другими.

Существует  много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации, также как и много подходов к определению этих стилей. Знание стилей помогает определить то, как  вести и чего можно ожидать  от поведения, связанного с определенным стилем. За основу измерения межличностной  коммуникации модно взять такие  две переменные, как открытость по отношению к другим и адекватность обратной связи.

Первое измерение  включает открытое или раскрытие  себя для других и принятие ответ  ной реакции от других, особенно их реакции, показывающей то, как они  воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с которой люди делятся с другими  своими мыслями и чувствами о  них.

 Построив  на этой основе матрицу, где  по вертикали будет отложено  первое измерение, а по горизонтали  второе, можно выделить пять стилей  межличностной коммуникации (Рис.1.):

1) открытие  себя;

2) реализация  себя;

3) замыкание  в себе;

4)защита  себя;

5)торговля  за себя;

 

               

Рис.1. Коммуникационные стили

 Коммуникационный  стиль индивидов в первом квадрате  может быть определен как открытие  себя. Этот стиль характеризуется  высокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем обратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль. Открытие себя в этом случае измеряется в диапазоне от среднего до максимального. Индивид идет на это, концентрируя тем самым внимание на себя, чтобы вызвать реакцию других на свое поведение. К сожалению, данный стиль страдает тем, что реакция других нередко остается без адекватного ответа или обратной связи со стороны вызывающего его индивида. Принимая реакцию других на свое поведение близко к сердцу, использующий данный стиль индивид может проявлять необузданные эмоции, мало способствующие установлению эффективных отношений между коммуникационирующими сторонами.

 Коммуникационный  стиль индивида во втором квадрате определяется как реализация себя и характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе и т. п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него.

 Коммуникационный  стиль в третьем квадранте  характеризуется замыканием в  себе, т. е. одновременно низким  уровнем открытости и низким  уровнем обратной связи. Индивид  в этом случае как бы изолирует  себя, не давая другим познать  его. Этот стиль часто используют  «интроверты», люди с тенденцией  больше обращать свой разум  вовнутрь себя. Крайность в проявлении  этого стиля связана со скрытием  своих идеи, мнений, расположении  и чувств к другим.

Коммуникационный  стиль в четвертом квадрате связан с защитой себя и, как видно  из матрицы, характеризуется низким уровнем открытости, но высоким уровнем обратной связи. Он широко используется для того, чтобы лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычные индивиды, использующие данный стиль мало открыты для других, но любят обсуждать других. Они любят слушать о себе, но не любят обсуждать свои качества, особенно плохие, с другими. В середине матрицы располагаются индивиды, «продающие» себя, если другие делают то же самое. Такой стиль называется «торговля за себя» и характеризуется умеренными открытостью и обратной связью, обмениваемыми в процессе межличностной коммуникации.

 Было  бы неверно думать, что какой-то  один из названных  коммуникационных  стилей является желательным.  Однако практика эффективной  коммуникации свидетельствует что  стиль, при котором индивид  реализует себя, более желателен  и используется в большем количестве  ситуаций. Владение таким стилем  является настоящим достоинством. В отношении использования других  стилей важно понять проблемы  эффективной обратной связи, умение  раскрыть себя и умение слушать  других.

 

 

 

 

3.МЕТОДЫ  И МЕТОДИКИ ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В  ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.РОЛЬ РУКОВАДИТЕЛЯ В ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ,ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ,ПРИНЦИПЫ,МЕТОДЫ.

 «Методы принятия управленческих решений» - одна из спорных и актуальных тем в теории управления.

В современной  литературе можно встретить несколько  подходов к изучению процесса принятия решения, но наиболее полно и точно  можно об этом говорить, придерживаясь  взглядов коллектива авторов под  руководством М.Х. Мескона, который, обобщив труды ряда авторов и свой личный опыт, разработал свою теорию.

Управление  появилось вместе с людьми. Там  где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации  их совместных действий, решение которой  кто-то из них должен был брать  на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.

На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после  победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами  жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.