Разработка и реализация стратегии в СПК Першинское

   Для того чтобы рассмотреть  состав и структуру выпускаемой  и реализуемой  продукции, рассмотрим  таблицу 4.

 

 

 

 

 

 

Таблица 4 – Состав и структура выпускаемой и реализуемой продукции

 

Отрасль и вид продукции	2011 г.		2012 г.		2013 г.		В среднем за три года
	сумма, тыс. р.	удельный вес, %	сумма, тыс. р.	удельный вес, %	сумма, тыс. р.	удельный вес, %	сумма, тыс. р.	удельный вес, %
Зерновые и зернобобовые культуры – всего	3892	23,32	2790	16,03	2375	15,43	3019	18,30
в том числе:     пшеница	3644	21,84	2693	15,47	1964	12,76	2767	16,77
ячмень	89	0,53	43	0,25	177	1,15	103	0,62
овёс	102	0,61	54	0,31	22	0,14	59	0,36
горох	-	0,00	-	-	186	1,21	-	0,00
прочие зерновые и зернобобовые	57	0,34	-	-	26	0,17	-	0,00
Рапс	-	0,00	-	-	70	0,45	-	0,00
Прочая продукция	15	0,09	103	0,59	470	3,05	196	1,19
Итого по растениеводству	3907	23,41	2893	16,62	2915	18,94	3238	19,63
Скот и птица в живой массе – всего:	2105	12,61	1880	10,80	1732	11,25	1906	11,55
в  том числе: КРС	2018	12,09	1169	6,72	1732	11,25	1640	9,94
лошади	87	0,52	711	4,08	-			0,00
Молоко	8849	53,03	9413	54,07	8388	54,49	8883	53,85
Собственная продукция, реализованная в переработанном виде	1827	10,95	3222	18,51	2358	15,32	2469	14,97
Итого по животноводству	12781	76,59	14515	83,38	12478	81,06	13258	80,37
Всего по хозяйству	16688	100,00	17408	100,00	15393	100,00	16496	100,00

 

 Продукция растениеводства  составляет в среднем за три  года 3238 тыс. р. Зерновых и зернобобовых  культур  в среднем за 3 года  произведено на сумму 3019 тыс. р., что  составляет 19,63% от всей продукции  растениеводства. Наибольший удельный  вес в производстве 2013 г. занимает  молоко – 54,49%, что составляет 8388 тыс. р.; наименьший удельный вес приходится на овес – 0,14%, что составляет 22 тыс. р.

  Специализация и концентрация  сельскохозяйственного производства  – основное условие его перевода  на современную индустриальную  основу, интенсификации и повышения  эффективности работы сельскохозяйственного  предприятия. Приближенно специализация  выражается числом товарных отраслей, а более точно – показателями  структуры.

Основной показатель специализации – структура товарной продукции, реализованной для удовлетворения потребностей общества. Показатели специализации могут быть рассчитаны по агрегированным отраслям (растениеводство, животноводство, полеводство, скотоводство) или по отдельным продуктам.

  По следующей формуле рассчитаем  коэффициент специализации по  средним данным за три года:

 

           Кс=100/(

×(2Н-1)),     (6)

где Кс - коэффициент специализации,

Ут - удельный вес отдельных видов продукции в общем объеме,

Н - порядковый номер отдельных видов по отдельному весу в ранжированном ряду.

 

Кс= =0,322

Коэффициент специализации равен 0,322. Это говорит о том, что предприятие имеет средний уровень специализации. Основной отраслью хозяйства является животноводство, а именно производство молока, а дополнительной – растениеводство (выращивание пшеницы и прочих культур).

Интенсификация сельского хозяйства является решающим условием расширенного воспроизводства. Интенсификация производства -  процесс развития общественного производства, основанный на всё более полном и рациональном использовании технических, материальных и трудовых ресурсов на базе научно-технического прогресса (таблица 5).

Таблица 5 – Уровень интенсивности сельскохозяйственного

производства

 

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2013 г. в % к 2011 г.
Приходится на 100 га сельскохозяйственных угодий, тыс. р.:        основных          производственных  фондов	496,47	505,58	490,43	98,78
Затраты труда, тыс. чел.-ч.	2,60	2,26	2,11	81,15
Электрообеспеченность, тыс. кВт.ч	1,98	1,67	1,51	76,26
Плотность поголовья на 100 га с.-х. угодий, усл. гол.	7,60	7,37	7,90	103,95

 

Основные производственные фонды, приходящиеся на 100 га сельскохозяйственных угодий, в отчетном году по сравнению с базисным годом незначительно уменьшились.

 Уровень энергообеспеченности снизился за анализируемый период на 23,74% - на предприятии сократился расход энергетических ресурсов.

Наблюдается увеличение по плотности поголовья, приходящееся на 100 га сельскохозяйственных угодий. За анализируемый период она увеличилась на 3,95%.

Далее проанализируем показатели эффективности интенсификации производства (таблица 6).

 

 

 

 

Таблица 6 - Эффективность интенсификации производства

Показатели	Годы			2013 г. в % к 2011 г.
	2011 г.	2012г.	2013 г.
Произведено на 100 га сельскохозяйственных угодий:
товарная продукция, тыс. р.	203,66	212,45	187,86	92,24
молока, ц	129,36	129,48	100,63	77,79
прирост живой массы КРС, ц	6,77	7,09	6,92	102,22
Произведено на 100 га пашни:
зерна, ц	390,68	209,34	314,07	80,39
Произведено валовой продукции, тыс. руб.:
на 1 среднегодового работника	333,03	308,93	386,32	116,00
на 1 рубль основных средств	0,78	0,61	0,76	97,44
Себестоимость единицы продукции, р.:
зерна	263,93	571,8	566,96	214,81
молока	1093,58	1120,08	1229,99	112,47
прироста живой массы КРС	6850,45	6590,36	9098,47	132,82
Прибыль (+), убыток (-), тыс. р.	1014	-876	-1024	-

 

Уровень товарной продукции за исследуемый период снизился на 8%. На 100 га сельхозугодий было произведено в 2013 году: 100,63 ц. молока и 6,92 ц. прироста живой массы крупного рогатого скота. Произведено на 100 га пашни: 314 ц. зерна. Себестоимость единицы продукции к 2013 году возросла в 2 раза, это вызвана уменьшением объема производства зерна и низкой урожайностью. Себестоимость производства молока увеличилась на 12,47%, а прироста живой массы КРС на 32, 82%.

В 2013 году финансовым результатом стал убыток – 1024 тыс. р., против прибыли в 2011 – 1014 тыс.р. Таким образом, рентабельность предприятия является отрицательной.

 

2.2 Анализ внутренней организационной  структуры и принципов работы  компании

 

Модель Маккинси 7С (или в английском варианте Mckinsey 7S) представляет собой удобный инструмент анализа внутренней организационной структуры и принципов работы компании. Модель анализирует 7 ключевых элементов микросреды организации и позволяет сделать выводы о том: насколько правильно выстроены и налажены бизнес-процессы внутри компании, насколько эффективно используются имеющиеся ресурсы.

Модель McKinsey 7S может помочь в улучшении внутренних бизнес процессов компании любого размера, увеличить производительность предприятия, спрогнозировать возможные последствия планируемых изменений оргструктуры, правильно объединить отделы и провести слияние компаний, определить лучший способ реализации стратегии развития компании.

Модель Маккинси 7С была разработана в 1980х годах группой консультантов консалтинговой компании McKinsey. Основными авторами модели считаются Том Питерс (Tom Peters) и Роберт Уотерман (Robert Waterman). Но назовем также ученых, которые также оказали помощь в разработке данного метода — Жюльен Филипс (Julien Philips), Ричард Паскаль (Richard Pascale) и Энтони Афон (Anthony G. Athos). На сегодняшний момент модель получила мировое распространение и завоевала доверие многих руководителей бизнеса и специалистов по стратегическому менеджменту и маркетингу, которые используют ее для построения и оптимизации правильных бизнес-процессов внутри компании. Преимущество модели (по сравнении с другими моделями оценки микросреды компании) в том, что она делает акцент на важности человеческого фактора в развитии компании и рассматривает структуру предприятия не только со стороны имеющихся материальных ценностей.

В основе модели заложен анализ 7 ключевых элементов микросреды организации: стратегия, структура, система управления, стиль взаимоотношений внутри компании, состав работников, сумма навыков и система ценностей. Все элементы модели связаны между собой. Это означает, что изменение хотя бы в одной из перечисленных областей незамедлительно потребует изменения во всех остальных.

Все элементы связаны между собой и разделены на 2 большие области «гибкие С» и «жесткие С». «Жесткими» элементами микросреды компании являются три составляющие: структура, стратегия и система управления в организации. «Жесткие» элементы проще всего описать, оценить, и поэтому ими проще управлять. «Мягкие элементы», к которым относятся все остальные составляющие модели, сложнее поддаются управлению и оценке, но зато часто являются ключевыми составляющими компании и могут создать долгосрочное конкурентное преимущество.

Стратегия означает долгосрочный план развития компании, помогающий повысить конкурентоспособность бизнеса и создать устойчивые конкурентные преимущества. Критерии правильной стратегии просты: она должна быть четко сформулированной, иметь долгосрочные цели, быть направленной на достижение конкурентных преимуществ, коррелировать с общими ценностями и миссией компании.

Под структурой в модели понимается способ организации взаимодействия между разными отделами в компании, с указанием принципов подчинения, приоритетности и зоны ответственности каждого отдела. Данный элемент модели является самым мобильным и легко поддается изменению.

Система управления описывает повседневные процедуры работы компании. Данный элемент модели Маккинси 7С отвечает за то, как принимаются управленческие решения, как в целом ведется ежедневная работа в компании, какими способами и методами развивается бизнес.

Под навыками в модели понимается вся сумма способностей, возможностей и компетенций, которыми владеет персонал, работающий в компании на данный момент.

Состав работников модели 7С отвечает за то: сколько сотрудников работает в компании, кто они по специальности, как в компании организованы принципы работы с персоналом: набор, обучение, мотивация и вознаграждение.

По факту стиль взаимоотношений внутри компании характеризует стиль управления, принятый в компании. Значение руководителей высшего звена в компании и их роль в принятии важных решений по развитию бизнеса.

Основной центральный элемент модели Маккинси 7С - система ценностей. Описывает нормы и стандарты взаимодействия, работы в компании; принципы корпоративной культуры и ключевые аспекты миссии предприятия.

Основная стратегия компании — увеличение доли рынка. Так как компания была основана совсем недавно, она имеет простую структуру из нескольких руководителей и подчиняющихся каждому руководителю нескольких работников. Так как компания мала, то в ней нет сложных формальных систем координации действий работников. Модель Маккинси 7С для нашей компании выглядит следующим образом: