Разработка конкурентной стратегии на рынке стоматологических услуг г. Екатеринбурга

- Вход/выход в отрасль крупного конкурента

- Перенос потребности клиента с дифференцированного товара на стандартизированный и наоборот.

Движущие силы, так же как и другие факторы внешней среды, оцениваются по трем критериям:

- Важность для отрасли;

- Степень влияния на организацию;

- Направленность влияния.

Каждый фактор экспертным образом оценивается по:

- Важности для отрасли (по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение);

- Влиянию на организацию (по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение, 0 – отсутствие влияния);

- Направленность влияния (по шкале: +1 – позитивная направленность, -1 – негативная направленность).

Далее все три оценки умножаются. Полученная таким образом интегральная оценка показывает степень важности фактора для организации.

3) Конкурентный анализ по методике Майкла Портера.

Способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на рынке зависит не только от прямой конкуренции, с которой она сталкивается, но также от роли, которую играют такие конкурентные силы, как потенциальные конкуренты на этом рынке, товары-заменители, клиенты и поставщики. Две первые силы составляют прямую угрозу, а три последние – косвенную угрозу, зависящую от их способности диктовать свои условия.

Пять сил, определяющих жесткость конкурентной ситуации в отрасли:

- Конкуренция между существующими компаниями (центральный ринг);

- Размер и количество компаний в отрасли;

- Дифференциация товара в отрасли;

- Темпы роста отрасли;

- Возможность интеграции.

Угроза со стороны потенциальных конкурентов:

- Барьеры входа в отрасль;

- Сила реакции существующих компаний на вхождение нового конкурента.

Угроза со стороны товарозаменителя (услугизаменителя): анализируются цена и качество.

Угроза со стороны поставщиков:

- Количество и размер поставщиков в отрасли;

- Дифференциация товара поставщика;

- Наличие товарозаменителя для товара поставщика;

- Возможность интеграции поставщика;

- Важность организации для поставщика.

Угроза со стороны потребителей:

- Количество и размер потребителей в отрасли;

- Дифференциация товара потребителя;

- Наличие товарозаменителя для товара попотребителя;

- Возможность интеграции потребителя;

- Важность организации для потребителя.

Портер предложил для этого модель пяти сил. Он доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

- конкуренты;

- поставщики;

- производители товаров-субститутов;

- потребители;

- потенциальные конкуренты.

Схематично это можно просмотреть на рисунке 1. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Рисунок 1 - Модель "пяти сил" Портера

 

Конкурентный анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, так как они влияют: 1). На цены, которые может диктовать фирма; 2). На расходы, которые организации приходится нести; 3). На размер капиталовложений, необходимых для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

4) Анализ стратегии конкурентов.

Изучение действий и поведения конкурентов имеет большое значение для формирования стратегии. От стратегических намерений конкурентов зависит, какие ответные шаги будут лучшими для компании в данный момент – либо защита от действий конкурентов, либо напротив – применение наступательных стратегий.

В таблице представлена простая для применения схема характеристики стратегических намерений конкурентов.

 Таблица 1. Возможные стратегические намерения конкурентов.

Конкурентные масштабы	Локальные, региональные, национальные, глобальные
Стратегические намерения	Быть лидером, быть среди лидеров, нет стремления быть лидером, сохранение позиций, только выжить.
Цели относительно рыночной доли	Агрессивное расширение через приобретение и внутренний рост, расширение через внутренний рост, расширение через приобретение (удержания существующей) доли рынка, отказ от некоторой доли рынка в целях достижения краткосрочных целей.
Конкурентная позиция (ситуация)	Усиление позиции, способность сохранить настоящую позицию, попытка улучшить позицию, потеря рыночных позиций.
Стратегическое положение	Главным образом наступательное, главным образом оборонительное, комбинация наступления и обороны, агрессивное наступление, консервативное следование.
Конкурентная стратегия	Стремление к низкоценовому лидерству, дифференциация (основанная на качестве, сервисе, технологическом преимуществе, репутации компании и др.), фокусирование на рыночную нишу (географическую, покупателей со специфическими нуждами и др.).

 

Такого краткого обзора конкурентов с анализом карты стратегических групп обычно бывает достаточно, чтобы диагностировать намерения конкурирующих компаний.

Получать информацию о конкурентах можно следующими путями: отслеживать общественные заявления относительно их намерений и планов, изучать прошлые действия и стиль руководства топ-менеджеров конкурирующих фирм, посещать презентации и иные публичные мероприятия конкурентов и т.д.

5)  Построение карты стратегических групп.

Одним из основных инструментов исследования природы конкурентной борьбы является карта стратегических групп. Для того, чтобы построить карту стратегических групп, необходимо:

Определить отличающие характеристики товара (услуги), отличающие товар конкурентов друг от друга и являющиеся главными и важными для потребителей отрасли (цена, качество, ассортимент, удобство парковки, наличие автостоянки и т.д.);

Оценить по данным характеристикам все компании конкурентов в отрасли (бально или в натуральных единицах);

Построить двухпеременную карту по двум независимым характеристикам и наносим на нее свою компанию и компании конкурентов;

Компании, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, объединить в одну стратегическую группу;

            6) Определение КФУ в отрасли.

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это основные категории финансового и конкурентного успеха в отдельной отрасли. КФУ различают от отрасли к отрасли, и даже во времени в рамках одной отрасли. Отрасль редко имеет более чем 3-5 КФУ в определенный отрезок времени.

КФУ являются краеугольными камнями для построения стратегии фирмы. Компания может получить конкурентное преимущество, концентрируясь на одном или более КФУ.

Определение КФУ:

Неполная оценка привлекательности отрасли. Определяются основные факторы, образующие эту бальную оценку.

Анализ оценки полной привлекательности отрасли. Как повлиял фактор конкуренции, повысил или понизил общую привлекательность отрасли. Сравнить с неполной оценкой о привлекательности.

Обозначить главные силы отрасли из анализа движущих сил.

Определить возможности и угрозы внешней среды для данной отрасли

Определить основные факторы, формирующие оценку конкурентной ситуации – методика Портера.

Определить основных конкурентов из карты стратегических групп и основные параметры отличия.

7) Оценка о полной привлекательности отрасли.

Заключительным этапом анализа внешней среды является обзор всей отраслевой ситуации и формирование заключения о привлекательности или непривлекательности отрасли, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.

Важные факторы, принимаемые во внимание при формировании заключения о привлекательности отрасли:

Потенциал для роста отрасли и рынка;

Благоприятное или неблагоприятное влияние движущих сил;

Потенциал для входа-выхода крупных фирм (вероятный уход уменьшает привлекательность для существующих фирм, выход же крупных или нескольких небольших компаний открывает возможности для остающихся фирм в плане увеличения рыночной доли);

Стабильность-нестабильность спроса в отрасли (имеет ли место влияние сезонного фактора, изменчивость потребительских предпочтений, возможность появления продуктов-заменителей и др.);

Будут ли конкурентные силы слабее либо сильнее;

Оценка степени риска и неопределенности в отрасли в будущем;

Оцениваются ли перспективы получения прибыли в отрасли выше или ниже среднего уровня.

 

 

2. Анализ сложившейся  модели стратегического планирования  стоматологической клиники «Изодент 3Д»

 

2.1. Краткая характеристика объекта  исследования

 

Стоматологическая клиника Изодент организована в августе 1995г. для оказания платных стоматологических услуг. До июля 2006г. клиника арендовала помещения и параллельно строила собственное помещение. С 2006г. клиника ООО «Изодент 3Д» расположено по адресу Радищева, 31, в специально спроектированном помещении. В клинике оказывают все виды стоматологических услуг: терапевтические, ортопедические, ортодонтичекие, парадонтологические, хирургические, имплантологические. Врачи клиники занимаются не только лечением, но и гигиеной и профилактикой стоматологических заболеваний. Также клиентам предлагаются косметические услуги, различные системы отбеливания – лазерное, ультразвуковое и химическое. Клиника позиционирует себя как семейную стоматологию и поэтому работает со всеми возрастными группами клиентов. Врачи считают, что все члены семьи должны наблюдаться и лечится у одного доктора: зная историю болезни родителей можно снизить или исключить риск заболевания у детей.

С момента переезда в собственное здание клиника вступила в стадию роста, увеличив свои площади и количество работающего персонала. В новом здании клиники – 3 стоматологических кабинета, отдельный стерильный блок, удобный  административный сектор,  включающий места отдыха и релаксации сотрудников. Руководство клиники придерживается стратегии «роста кадров» поэтому в ней практически отсутствует так называемая «текучка кадров».

Заповедь каждого доктора – предельно внимательно выслушать пациента, чтобы максимально точно поставить диагноз, а потом провести качественное лечение, протезирование, либо имплантацию. Доктора «Изодента» постоянно повышают квалификацию, посещают семинары и специализированные выставки. Доктора клиники отчасти люди творческие и общение с пациентом не ограничивается только необходимостью лечения. В результате, пациент становится союзником доктора, а взаимопонимание  всегда приводит к замечательному результату. За каждым доктором закреплен постоянный ассистент, который активно участвует в процессе лечения, что позволяет пациенту максимально комфортабельно ощущать себя на приеме. Современные технологии, способы обработки и стерилизации инструментов, а так же широкий выбор одноразовых инструментов позволяет сделать лечение индивидуальным и безопасным.