Разработка конкурентной стратегии предприятия

 

Введение

1. Теоретические аспекты разработки конкурентной стратегии предприятия
1. Понятие и виды базовых конкурентных стратегий предприятия
2. Методы стратегического анализа деятельности предприятия
2. Стратегический анализ рынка стальных труб России
1. Общие сведения о рынке стальных труб
2. Конкуренция на рынке стальных труб Российской Федерации
3. Разработка конкурентной стратегии для ОАО «Первоуральский Новотрубный завод»

3.1 Характеристика ОАО  «Первоуральский новотрубный завод»

3.2 Построение матрицы  МакКинси

3.3 SWOT-анализ предприятия

3.4 Разработка стратегии  для ОАО «Первоуральский новотрубный  завод»

Заключение

Список использованных источников

 

Введение

В настоящее время на рынке  не существует предприятия, целью которого не была бы максимальная прибыль и  лидерство в своей отрасли.

Однако при постоянно  меняющихся условиях рынка, изменениях предпочтений потребителей, появлении  новых конкурентов, смене поставщиков, необходимо не только ставить перед  предприятием какие-либо глобальные цели, но и знать, каким путем можно  достичь желаемого положения  предприятия на рынке. Для этого  и разрабатывается конкурентная стратегия.

Стратегия представляет собой  план действий, направленных на достижение главной цели компании – чаще всего  – максимизация прибыли.

Для разработки стратегии  необходимо провести подробный анализ внутренней и внешней среды предприятия,  выявить его конкурентные преимущества и слабые стороны, чтобы знать, в  каком направлении лучше действовать, и какие аспекты деятельности необходимо улучшать.

Также стоит отметить, что  не существует стратегии, единой для  всех предприятий. Каждое из них в своем роде особенное, уникальное, поэтому и процесс разработки стратегии происходит для каждого предприятия индивидуально. Данный процесс зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Актуальность данной работы заключается в том, что для  успешной деятельности предприятия  на рынке, ему необходима четкая стратегия, созданная с учетом факторов внешней  и внутренней среды и позволяющая  быстро достигать поставленных целей.

Целью написание курсовой работы является закрепление знаний полученных при изучении дисциплины «Стратегический менеджмент», а также разработка конкурентной стратегии для предприятия ОАО «Первоуральский новотрубный завод» (ОАО «ПНТЗ») с учетом конкурентных преимуществ предприятия.

Объект работы – ОАО  «Первоуральский новотрубный завод».

Предмет – конкурентная стратегия.

Достижение цели курсовой работы предполагает решение следующих  промежуточных задач:

• рассмотрение теоретических вопросов в области конкурентных стратегий, методов анализа деятельности предприятия и внешней среды;
• анализ рынка стальных труб России;
• анализ деятельности предприятия путем проведения SWOT-анализа;
• разработка стратегии предприятия ОАО «Первоуральский новотрубный завод» на основе изученных данных.

 

1. Теоретические аспекты разработки конкурентной стратегии предприятия
1. Понятие и виды базовых конкурентных стратегий предприятия

Конкурентная стратегия - это комплексный план действий компании на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют увеличению или удержанию предприятием своего положения на рынке относительно конкурентов.

Для того чтобы выделить основные виды базовых стратегий  предприятия рассмотрим конкуренцию  в отрасли с точки зрения М. Портера. По М.Портеру суть конкуренции в любой отрасли бизнеса характеризуются взаимодействием пяти основных сил (рис. 1).

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1. Пять конкурентных сил

Конкретные значения каждой из пяти сил – в данной отрасли  и в данное время – определяются конкурентной ситуационной структурой отрасли, т.е. конкретным ситуационным сочетанием ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данной конкретной отрасли.¹

Следовательно, в общую  стратегию организации – на заданную перспективу – должны быть заложены конкретные стратегические решения, позволяющие  организации эффективно противодействовать как отдельной конкурентоспособной  силе, так и их особому ситуационному  сочетанию.

Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими фирмами отрасли необходимо выделить следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода:

1. Абсолютное лидерство  в издержках.

2. Дифференциация.

3. Фокусирование.

Базовые конкурентные стратегии  в зависимости от масштаба конкуренции  и стратегического преимущества представлены на рисунке 2.

 

 

 

Рис.2. Базовые конкурентные стратегии

В некоторых, хотя и редких, случаях фирма может успешно осуществлять более чем один подход. Эффективная реализация любого из этих базовых вариантов стратегии, как правило, требует  всеобщих усилий и соответствующих целенаправленных организационных мер. ²

Теперь рассмотрим каждый из этих подходов более подробно.

Первый вариант стратегии  состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать расходы, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п. Все это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся основой всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы.

Достижение позиции всеобщего  низкого уровня издержек часто  требует относительно высокой доли рынка или наличия других преимуществ, например, в отношении доступа к сырьевым материалам. Оно также может потребовать изменения самого продукта для облегчения его производства, выпуска широкой номенклатуры родственных видов продукции для распределения затрат, обслуживания всех основных групп потребителей с целью расширения объема сбыта. Осуществление стратегии низких издержек, в свою очередь, может потребовать крупных предварительных капиталовложений в новейшее оборудование, агрессивного ценообразования, стартовых убытков для завоевания необходимой доли рынка. Высокая доля рынка, может, в свою очередь, способствовать эффекту экономии на масштабе в сфере снабжения и тем самым дальнейшему снижению издержек. Если позиция низкого уровня издержек достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное оборудование с целью поддержания лидерства в издержках.

Вторая базовая стратегия  — это стратегия дифференциации продукта или услуги, предлагаемой фирмой, то есть создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу дизайна или бренда, по технологии, по функциональным возможностям, по обслуживанию потребителей, по дилерской сети или по другим параметрам. В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям. Следует подчеркнуть, что стратегия дифференциации не означает ослабления внимания к издержкам, в данном случае они лишь являются не первостепенной стратегической целью.

Стратегия дифференциации в  случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния пяти конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках.

Осуществление дифференциации может иногда препятствовать достижению высокой доли рынка, так как зачастую понятие дифференциации продукта подразумевает его эксклюзивность, что сразу исключает высокую долю рынка. Однако, как правило, дифференциация представляет альтернативу позиции низких издержек, поскольку меры, необходимые для ее достижения, требуют значительных затрат. К таким мерам можно отнести масштабные исследования и конструкторские разработки, приобретение высококачественных материалов или интенсивную работу с клиентурой. Даже если все потребители отрасли признают превосходство какой-либо фирмы, не все из них захотят или смогут покупать продукт по более высокой цене. В других видах бизнеса дифференциация может быть совместима с относительно низким уровнем издержек и не препятствовать установлению цен, сравнимых с ценами конкурентов.

Третья базовая стратегия  — фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы.

В основе данной стратегии  лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации фирма достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого. Даже в том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка.

Деятельность компании вознаграждается  быстрыми темпами роста, а также прибыльностью, уровень которой превышает средний уровень в отрасли.

Стратегия фокусирования  всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка. Она неизбежно предполагает выбор между уровнем прибыльности и объемом продаж. Как и в случае со стратегией дифференциации, возникновение альтернативы позиции лидерства в издержках возможно, но не обязательно.

2. Методы стратегического анализа деятельности предприятия

Для выбора и построения конкурентной стратегии предприятия  необходимо проанализировать ее деятельность и положение на рынке. Для этого  используются различные методы, но основными из них являются:

• SWOT-анализ
• Матрица БКГ
• Матрица МакКинси

Рассмотрим каждый из этих методов в отдельности.

Важнейшим методом стратегического  анализа внешней и внутренней среды и формирования на этой основе стратегий является SWOT – анализ.

Данный метод анализ рассматривает  организацию наиболее полно, то есть учитывает и внешнюю среду, и  внутренний потенциал компании. Рассматриваются  силы и слабости компании, вытекающие из внутреннего состояния предприятия, а также возможности и угрозы, создаваемые внешней средой.

SWOT – анализ можно разбить  на ряд этапов.

На первом этапе SWOT – анализа  глубоко изучаются силы – конкурентные преимущества фирмы в следующих  областях:

• конкурентоспособность выпускаемой продукции;
• цена продукции;
• квалификация кадров;
• стоимость ресурсов, применяемых фирмой;
• инфраструктура;
• система маркетинга и т.д.

Также для проведения SWOT – анализа необходимо проанализировать следующие факторы:

• показатели внешней среды (экономические, политические, технологические, правовые, социальные факторы);
• показатели непосредственного окружения (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы);
• показатели внутренней среды компании (кадры фирмы, их потенциал и квалификация, организация управления, производство, финансы, маркетинг, организационная культура)