Разработка конкурентной стратегии развития ООО ГК “Валдай”

Министерство образования  и науки РФ

САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра «Прикладного Менеджмента»

 

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине: «Инновационный Менеджмент»

на тему:

«Разработка конкурентной стратегии развития ООО ГК “Валдай”»»

 

Выполнили: студенты 4 курса 2 группы,

специальности «Менеджмент  Организации»

специализации «Корпоративный Менеджмент»

Жегулов А.А.., Никитина Д.П., Байбиков Р.Р

Гончаров К.В.                                               

Научный руководитель:

 

 

 

Самара 2012

Содержание:

 

Введение 3

Глава 1. Теоретические основы конкуретной стратегии. 5

1.1 Понятие конкурентной стратегии. Общие виды. 5

1.2 Конкурентные стратегии по признаку доли рынка 11

1.3 Стратегии маркетинга по группам товаров. 15

1.4 Стратегии развития. 16

Глава 2. Организационно-экономическая характеристика ООО ГК “ВАЛДАЙ”. 17

2.1 Общая характеристика деятельности ООО ГК “Валдай”. 17

2.2. Анализ внутренней и внешней среды ООО ГК “Валдай”. 20

Глава 3. Разработка новой конкурентной стратегии для ООО ГК “Валдай”. 38

3.1 Характеристика действующей конкурентной стратегии и рекомендации по выбору новой.. 38

3.2 Оценка выбранной стратегии. 44

Заключение 46

Список использованной литературы 49

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Сегодня устойчивое конкурентное преимущество является как базисом, на котором строится успешный бизнес, так и главным критерием отбора проектов успешными инвесторами.  Конкуренция между предприятиями является мощным фактором реального роста эффективности производства. Правильный выбор конкурентной стратегии позволит компании получить преимущество, занять свое место на рынке, определить план действий предприятия.  
     Успех фирмы на конкурентном рынке во многом зависит и от того, удалось ли разгадать маркетинговую политику конкурента, предвидеть его действия на рынке. Маркетинговая деятельность немыслима без оценки конкурирующих предприятий, формы и интенсивности конкуренции. В комплексе контролируемых сил и факторов микросреды маркетинга конкуренты занимают особое место, так как контроль проявляется в форме конкурентной борьбы. Поэтому удачная разработка конкурентной стратегии предприятия очень важна для наиболее эффективной деятельности предприятия в условиях рынка. 

В современном мире, а  в частности в нашей стране тема конкурентных стратегий очень  актуальна, так как в России лишь начинают развиваться «здоровые» конкурентные отношения, и, следовательно, чтобы  выйти на рынок и выжить на нем, фирме или предприятию необходимо разрабатывать стратегические планы  и применять конкурентные стратегии. В настоящее время в российской экономике очень много фирм, не определившихся или неправильно  определившихся в выборе стратегии, которые могут стать (и уже  становятся) легкой добычей для конкурентов, лучше освоивших жестокую науку  рынка. Непоследовательные метания  обнаруживших свою слабость отечественных  предприятий, которые не выбрали  или неверно выбрали стратегию, дополнительно осложняют их положение.

Таким образом, целью исследования курсовой работы является изучение и  выбор конкурентной стратегии при  стратегическом планировании на примере  конкретной организации. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи.

• определить понятие конкурентных стратегий
• выявить основные виды конкурентных стратегий и требования,

предъявляемые к их реализации.

• провести анализ деятельности на примере конкретной организации 
• дать рекомендации по выбору конкурентной стратегии для данной организации;
• оценить выбранную стратегию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические основы конкурентной стратегии.  
1.1. Понятие конкурентной стратегии. Общие виды 
       Стратегия – это долгосрочное, качественное определение направления развития организации, включающая разработанную на перспективу систему мер, обеспечивающих достижение конкретных, намеченных организацией целей. Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли. 

   Выбор компанией конкурентной стратегии определяется взаимодействием трех факторов: 
        1. Конкурентной позицией фирмы (является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем или обитателем ниши) 
        2. Стратегической задачей (стремится ли фирма доминировать на рынке или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу) 
      3. Рыночной ситуацией (находится ли фирма на раннем этапе роста или в фазе поздней зрелости)          
          Общие виды конкурентной стратегии (Таблица 1)

  Как правило, каждая компания может обладать только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта. Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование.

 

                                                                      Таблица 1

                                    Базовые конкурентные стратегии

Стратегии конкуренции	Ключевые конкурентные преимущества
снижение себестоимости	низкая себестоимость и цена продукции
дифференциация продукции	уникальность продукции, ее высокое  качество и (или) особенный дизайн
сегментирование рынка	комплексное обслуживание сегмента рынка
внедрение новшеств	работа в новой рыночной нише, где отсутствуют конкуренты
немедленное реагирование на потребности  рынка	опережение конкурентов за счет более мобильной системы управления

 

Стратегия фокусирования  имеет две разновидности: фокусирование  на издержках и фокусирование  на дифференциации. Эти три стратегии  представлены в Рисунке 1.

 

- минимизация издержек. 
         В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли, - зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек.

Рис1. Общие стратегии  конкуренции. 
 
       Для достижения преимуществ по издержкам общие издержки производства фирмы по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Есть два пути достижения этого: 
       - делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей; 
       - исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей. 
     Если компании удалось добиться безусловного лидерства в отношении сокращения издержек и удерживать это преимущество в течение долгого времени, эффективность работы такой компании намного превысит среднерыночный уровень и будет получать высокие прибыли. Однако продукт компании должен оцениваться покупателями как сопоставимый с продуктами конкурентов или хотя бы вполне приемлемый, в противном случае компания, даже будучи лидером в минимизации издержек, будет вынуждена значительно снизить цены на товары, чтобы продажи достигли необходимых показателей. А это может свести на нет все выгоды, получаемые за счет благоприятной для сокращения издержек позиции.  
      Логика стратегии лидерства в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Более того, конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где компания достигла преимущества по издержкам, и конкурентам сложно скопировать его или приблизится к нему.  
      - дифференциация 
     Дифференциация состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Таких характеристик или атрибутов может быть один или несколько - главное, чтобы они были действительно важны для покупателей. В этом случае компания позиционирует себя некоторым уникальным образом, и наградой за эту уникальность становится готовность покупателей платить высокие цены за продукцию компании.  
     Компания будет работать более эффективно, чем в среднем компании данной отрасли, но только в том случае, если наценки на товары компании превосходят дополнительные издержки на дифференциацию, на то, чтобы сделать продукт уникальным. Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству или приближенному равенству издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения к избранному направлению дифференциации. Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на техническом совершенстве, качестве изделий и превосходном обслуживании клиентов. 
      В отличие от стратегии лидерства в издержках реализация стратегии дифференциации не требует наличия в отрасли только одного лидера - в этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями.  
         - фокусирование  
      Третья общая стратегия конкуренции - это стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.  
    Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках - это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте, покупатель в котором требует уникальных характеристик и атрибутов товара.  
     Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. Сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии.  
    Сфокусированные стратегии становятся привлекательными, когда выполняется большинство следующих условий: 
    - сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным; 
    - сегмент имеет хороший потенциал для роста; 
    - компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте; 
    - компания может защищать себя от бросающих вызов фирм благодаря благожелательности клиентов и своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента. 
     Однако нужно заметить, что ни одна из общих стратегий сама по себе не ведет к высоким показателям эффективной работы - успех приходит только в том случае, если компания выберет отличную от конкурентов стратегию и будет последовательно прилагать усилия для ее реализации. Каждая из трех стратегий связана с рисками определенного рода - эти риски представлены в Таблице 2.

                                                                 Таблица 2

        Риски, связанные с каждой из общих стратегий конкуренции

 
1.2. Конкурентные  стратегии по признаку доли  рынка 
       Филипп Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой: стратегии лидера рынка; стратегии претендента на лидерство; стратегии последователя; стратегии обитателя ниши (стратегии специалиста). 
     - Стратегии лидера. Фирма-лидер - это фирма, которая занимает большую долю рынка определенного продукта, доминирует на нем, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его. Для такой организации любая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск - невелик. Фирма-лидер имеет в своем распоряжении следующий набор стратегий.  
    -Расширение рынка. Также эту стратегию называют стратегией расширения глобального спроса. Она направлена на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых способов применения существующих товаров или на Увеличение интенсивности использования продукта (увеличение разового потребления товара). Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара, пока спрос еще расширяем, а давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще невелико. 
   -Оборонительная стратегия. (Рис. 2)

    Цель оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий:

Рис. 2 Оборонительные стратегии.

 
       1. Позиционная оборона. Направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции. 
      2. Фланговая оборона. Направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты. 
   3. Упреждающая оборона. Основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, нередко носит чисто психологический характер. 
   4. Контратака. Используется лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка.  
   5. Мобильная оборона. Направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий.  
  6. Сжимающаяся оборона. Основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных. 
      -Наступательная стратегия. Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Цель при этом состоит в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. 

      Однако очевидно, что существует некий предел, при превышении которого дальнейший рост доли рынка становится невыгодным. Еще одна опасность слишком большой доли рынка состоит в привлечении внимания антимонопольных органов. 
     - Стратегии претендентов на лидерство. (Рис. 3) Претенденты на лидерство - это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении. Цель стратегии «бросающего вызов» - занять место лидера. В этом случае может использоваться одна из следующих стратегий

Рис.3 Наступательные стратегии.

 

     1. Фронтальное наступление. Заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь при этом обнаружить его слабые места. Разумно использовать эту стратегию, когда у фирмы больше человеческих и денежных ресурсов как минимум в три раза, чем у объекта атаки.  
    2. Фланговое наступление. Представляет собой нападение на самые уязвимые места конкурента. Классическая стратегия «бросающего вызов» - атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар по существенно более низкой цене. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.  
   3. Попытка окружения. Подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения.  
   4. Обходной маневр. Предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании. При достижении определенного уровня развития, компания атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом.  
   5. Партизанская война. Заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон. 
   - Стратегии последователей. К ним относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Большинство маркетологов считают, что стратегия последователя не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, - последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец. Хотя последователь не несет расходов на исследования, в большинстве своем он зарабатывает меньше, чем лидер. 
  - Стратегии для обитателей ниш (стратегии специалиста). Фирма обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность - это специализация на конкретном товаре/услуге. Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей: специализация по конечным пользователям; специализация по вертикали; специализация в зависимости от размеров и важности клиентов; географическая специализация; продуктовая специализация; специализация на индивидуальном обслуживании потребителей; специализация на определенном соотношении качества и цены; специализация на обслуживании; специализация на каналах распределения.  
   Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции.