Разработка конкурентной стратегии развития ООО ГК “Валдай”

Однако понимая, что среди конкурентов на одном престиже долго выживать в условиях рынка не получится, “Валдай” проводит стратегию фокусирования на конкретных преимуществах. Фирма заручилась поддержкой производителей и является эксклюзивным представителем многих известных брендов в Самаре и области, тем самым сместив акцент на уникальности  ООО ГК “Валдай” по сравнению с другими участниками рынка в этом сегменте. Однако, затрачивая большие средства на осуществление такой деятельности и мало уделяя внимания рекламе и маркетингу. Маркетинг проводится, но довольно в узких кругах, специализирующих на этой деятельности.

Выбранная стратегия  не несет отрицательных моментов, но только в ближайшей перспективе, для долгосрочной стратегии выбранные методы могу сказаться скорее отрицательными, чем положительными, и чтобы стратегия существующая, приносила лишь положительные моменты, на данном этапе нужны некоторые корректировки. И поэтому, проведя анализ деятельности можно предложить следующие рекомендации:

При выборе из общих конкурентных стратегий наиболее оптимальным представляется применение стратегии минимизации издержек. Поскольку на данном этапе в основном отрицательно сказываются на фирме именно непомерно большие затраты для осуществления деятельности предприятия, впоследствии это может привести к тому, что затраты фирмы будут становиться все больше и в какой-то момент превзойдут прибыль.   Для осуществления этой стратегии компания, прежде всего, должна делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей; и исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей. Так же эта стратегия является актуальной, поскольку фирма имеет предпосылки для ее осуществления такие, как:

• Логика стратегии лидерства в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию. А “Валдай” имеет все возможности, чтобы стать безоговорочным лидером.
• продукт компании должен оцениваться покупателями как сопоставимый с продуктами конкурентов, и поскольку компания “Валдай” уже достаточно долгое время на рынке, то уже приобрела некою лояльность потребителей.

Если выбирать из конкурентных стратегий по признаку доли рынка, то наиболее актуальной будет стратегия лидера, поскольку компания “Валдай” занимает большую долю рынка, доминирует на нем, причем это признают и ее конкуренты. Компании следует ослабить оппозиционную оборону и перейти в упреждающую, основанную на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее. Не следует терпеть нападки начинающих или захватывающих территорию фирм нужно предугадывать и останавливать конкурентов еще до того как они наберут силу опираясь на “Валдай”. Возможно использование такой обороны с целью дальнейшего использования наступательной стратегии и поглощения тех самых конкурентов, став безоговорочным лидером. Предпринять некий обходной маневр, который предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширит ресурсный потенциал компании. Возможно, будет разумным открытие новых компаний по сути принадлежащих “Валдаю” Данное поведение несет определенный риск поскольку компания уже крупная и устоявшаяся, но просто оппозиционная оборона рано или поздно принесет еще больше негативных моментов, плюс, совмещая эти стратегии с минимизацией издержек у компании выделяться средства для осуществления наступательных действий.

Поскольку товары, которыми торгует ООО ГК “Валдай” (автомасла, автокосметики и прочее) относятся к товарам краткосрочного пользования то в основе стратегии маркетинга должно лежать формирование “приверженности марке фирмы”. Компании необходимо провести ряд маркетинговых действий: реклама на радио и телевидение, на используемых грузовых машинах и машинах торговых представителей(возможно совместная с производителями тех товаров у кого “Валдай” является эксклюзивным представителем), проведение различных акций (скидочных), обращение внимание на сертификаты качества и голографические наклейки и возможно играть на том факте, что они являются эксклюзивными поставщиками некоторых брендов тем самым поднимая авторитет, среди других компаний. Сделать имя “Валдай” известным не только в узких кругах, но и повсеместно, что приведет к появлению новых потребителей и лояльность предприятий, с которыми осуществляется сотрудничество.

С точки зрения стратегий роста было бы наиболее оптимальным предложить стратегию комбинирования или иначе селективная стратегия. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие - умеренно; третьи - стабилизируются; четвертые - сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.

Такая стратегия  имеет смысл, поскольку изменения  будут затрагивать не всю компанию в целом, а лишь участки, требующие доработки. Возможно, будет акцентировать внимание как на главных преимуществах, таких как престиж фирмы, ее партнеры, большой опыт работы и лояльность клиентов, и в то же время прикрыть слабые стороны такие как разрозненность среди руководства, что и как делать. А такая стратегия позволит удовлетворить все потребности организации, тем самым не дав конкурентом воспользоваться слабостями компании на данном этапе.

При выборе стратегии  с учетом положения фирмы и  отрасли используются различные  методы: матрица позиций бизнеса, матрица развития Стрикленда и Томпсона и другие. Так как матрица Томпсона-Стрикленда рассматривает этот вопрос более  детально, проведем анализ фирмы с  её помощью (Рисунок 6).

Рисунок 6. Модель Томпсона – Стрикленд 

Фирма имеет  некоторое количество конкурентов, но все же занимает достаточно сильную  конкурентную позицию с большим  внутренним потенциалом. При этом положение  предприятия не настолько плохо, чтобы прибегнуть к ликвидации. Более  того, присутствие на рынке в послекризисное время выгодно и соответственно прибыльно для фирмы. Таким образом, мы автоматически попадаем в квадрант I или IV. С другой стороны, в отрасли  нет бурного развития. Поэтому  можно сделать вывод о том, что компания на данный момент реализует и придерживается стратегии центрированной диверсификации (находится в IV квадранте), т.е. старается продавать отличные во многом от конкурентов продукты, одновременно применяя стратегию оппозиционной обороны.

Безусловно, эта  стратегия приемлема, но в ближайшее  время ожидается кризис, связанный  с нефтепродуктами, ежегодно акцизы на нефтепродукты растут, тем самым  цены становятся все выше и выше, а на фирме, в основе деятельности которой является продажа нефтепродуктов, это не может не сказаться.  В связи с этим для обеспечения некоторой безопасности можно выделить два направления развития:

1. Достичь максимально возможного преимущества на рынке и вытеснить в перспективе по возможности как можно больше конкурентов, чтобы при условии кризиса нефтепродуктов ООО ГК “Валдай” могла остаться на ногах и твердо стоять, быть той компанией к которой даже в условиях кризиса будут обращаться покупатели, не смотря на возросшие цены или еще какие либо причины, а для этого над быть в недосягаемости конкурентов, чтобы самим диктовать условия и оставаться в прибыли.
2. Расширить виды деятельности, усилить акцент не только на нефтепродуктах, но и например на автоаксессуарах, запчастях, автокосметики. Возможно, стоит рассмотреть и другие отрасли, переквалифицироваться и в дальнейшем ориентироваться на новые направления деятельности.

В итоге можно  сказать, что компании ООО ГК “Валдай” твердо стоит на своих позициях, однако для закрепления своего места на рынке на начальном этапе следует провести стратегию минимизации издержек, тем самым повысив прибыльность компании, и выделив необходимые средства для дальнейшей корректировки деятельности.

3.2Оценка выбранной стратегии

Оценка стратегии  проводится путем сравнения результатов  работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма  обратной связи для корректировки  стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы: 

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

Стратегия, выбранная  для фирмы, является совместимой  с ее возможностями. Компания твердо стоит на ногах и, более того, имеет  огромный потенциал. Она уже завоевала лидерские позиции, что облегчит проведения данной стратегии. К тому же за многолетнюю деятельность “Валдай” приобрела множество клиентов, которые достаточно лояльно относятся к деятельности фирмы, что опять же способствует выбранной стратегии.

2. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

Плюс ко всему  выше сказанному, на сегодняшний день компания находится в хорошем финансовом состоянии. После изучения внутреннего положения компании, мы пришли к заключению, что для реализации выбранной стратегии фирма обладает достаточными финансовыми и человеческими ресурсами.

3. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

 При выборе стратегии учитывались внешние угрозы (увеличение количества конкурентов на рынке) возможности, внутренне состояние фирмы, отношение с потребителями и поставщиками. Компания имеет высокую конкурентоспособность, поэтому может не опасаться влияния фактора конкуренции. Решение о проведение стратегии минимизации издержек было принято после изучения конкурентов, и соотношения доходов и расходов фирмы, которое показало, что данная стратегия обеспечит повышение объемов реализации продукции фирмы, росту прибыли и возвышению над конкурентами.

4. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия?

Выбранная стратегия  является лучшим способом применения ресурсов фирмы, поскольку при её выборе учитывались сильные и  слабые стороны предприятия. Можно  было применить и другие стратегии, либо их сочетание. Но после тщательного  анализа было выявлено, что стратегия  минимизации издержек является наиболее актуальной на данном этапе, хотя все стратегии предложенные выше могут выступать как рекомендации, которые следует ввести после успешного проведения данной стратегии. Также эта стратегия является наиболее оптимальной для достижения поставленной цели. Однако следует учитывать изменяющееся положение на рынке нефтепродуктов. Нужно организовать отдел или должность, на которой заранее можно будет спрогнозировать состояния на рынке нефтепродуктов для своевременной реакции на его изменении и получить возможность вовремя вносить корректировки в конкурентную стратегию.

Заключение.

Каждая фирма, работающая в условиях рыночной экономики, стремиться обеспечить себе долговременный сбыт продукции как залог постоянной прибыли. Для этого она разрабатывает  долгосрочную программу действий, адекватную конъюнктуре рынка, конкуренции  и собственным ресурсным возможностям. Такая программа отражает стратегию  фирмы. 

Конкурентные  стратегии это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма или предприятие выстраивает  свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Также компания проводит анализ своих конкурентов и оценивает  свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.

Для каждого  сегмента характерно оригинальное поведение  потребителей, а, значит, собственная  конкурентная стратегия, которую наилучшим  образом может реализовать предприятие  на этом сегменте. Понятно, что, сколько ситуаций на рынке, столько может быть и типов стратегий фирм, работающих на этом рынке.

Компания, занявшая благоприятную позицию, будет получать высокую прибыль, даже если отраслевая структура окажется неблагоприятной, а средние показатели прибыльности в силу этого обстоятельства будут  невысоки. Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе  является устойчивое конкурентное преимущество. И хотя у каждой компании по сравнению  с конкурентами найдется большое  количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией  продукта. Значимость сильной и слабой стороны компании в конечном итоге  определяется ее способностью максимально (по сравнению с конкурентами) снизить  издержки или добиться большей дифференциации своего продукта по сравнению с продуктами конкурентов. В связи с этим происходит основное деление конкурентных стратегий: минимизации по издержкам, дифференциации и фокусировании.     

В качестве примера  для исследования была выбрана группа компаний ООО “Валдай”. В ходе изучения и анализа внутренней и внешней среды компании были сделаны следующие выводы.  

На данный момент времени фирма реализует стратегию центрированной диверсификации, т.е. старается продавать эксклюзивные товары, однако попутно защищаясь от конкурентов применяя оппозиционную оборону. Такое положение выгодно, но не принесет результатов в долгосрочном планировании, и лишь постепенно будет снижаться прибыльность. Поэтому в долгосрочном планировании прежняя стратегия будет уже неприемлема. Наиболее оптимальным представляется применение стратегии минимизации издержек. Поскольку на данном этапе в основном отрицательно сказываются на фирме именно непомерно большие затраты для осуществления деятельности предприятия, впоследствии это может привести к тому, что затраты фирмы будут становиться все больше и в какой-то момент превзойдут прибыль.

  Оценка  выбранной стратегии предполагает  оценку выработанных стратегических  вариантов для определения их  пригодности и сравнение результатов  осуществления стратегии с уровнем  достижения целей.

Выделяются  следующие критерии оценки стратегии: последовательность осуществления  стратегии, согласованность с требованиями среды, осуществимость стратегии, приемлемость для групп влияния, преимущества по отношению к конкурентам. 

Стратегия, выбранная  для компании ГК «Валдай», является совместимой с ее возможностями и полностью соответствует поставленным перед ней целям. Стратегия минимизации издержек является наилучшим способом применения ресурсов фирмы. Для реализации выбранной стратегии фирма обладает достаточными финансовыми и человеческими ресурсами, а также уникальными проектировочными решениями.