Разработка мероприятий организационного развития ООО «Лента»

3 Стадия.  Рост через делегирование. Прежде  всего, в растущей организации значительной властью наделяют управляющих отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Появляются новые системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену работников дают достаточно власти и возможностей для вторжения на новые рынки и развития новых товаров. Начальство сосредоточивается на едином стратегическом развитии и постепенно утрачивает контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на своих местах тратят больше времени и ресурсов на достижение целей компании, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, в большинстве случаев, они не могут быть просто и быстро изменены. Начинается кризис контроля, который можно решить развитием программ координации.

4 Стадия.  Рост через координацию. Слабо централизованные подразделения  объединяются в продуктовые группы, вводится трудная система распределения  инвестиционных средств фирмы между ее бизнес-единицами. Веско расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контролирования исполнения проекта. Впрочем, право брать на себя ключевые производственные решения остается на местах. Потихоньку организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также и перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Наступает кризис волокиты.

5 Стадия. Рост через сотрудничество. Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и начинает постепенно делать ее более гибкой. Появляются внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля.

Почти все большие организации в собственном развитии прошли через  большинство вышеперечисленных этапов, но ошибочно думать, что все компании будут проходить подобный путь. Хотя и эта модель также как и предшествующая не дает ответа на вопрос: какой из шагов более  оптимальный для организации и как разрешить кризисы? Для того чтобы вынести все тяготы в критериях рынка, фирма должна одолевать кризисные точки в своем развитии. С данной целью фирма должна постоянно улучшать свою систему ведения бизнеса, осуществляя преобразования от предшествующего уровня к следующему.

На рис. 4 представлена модель организационного развития современной фирмы. В различие от модели Л.Грейнера, эта модель отображает зависимость уровня развития фирмы от издержек на ее организационное развитие. Под издержками на организационное развитие фирмы понимаются расходы на организационные мероприятия, которые необходимо проводить фирме  для преодоления кризисных точек.

Рисунок 4 - Модель организационного развития современной компании

 

Очевидно, современные организации, действующие в условиях постоянных перемен внешней среды, предлагают нам варианты неустанно меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний, и децентрализации, а еще реструктурирования систем менеджмента.

 

 

 

 

 

 

1.3 Основные характеристики процесса организационного развития

Процесс организационного развития может включать следующие этапы:4

1. определение стратегии компании;
2. оценка внешних и внутренних условий;
3. сбор и анализ данных;
4. обеспечение участия персонала в процессе развития;
5. постановка целей изменения;
6. осуществление изменений и развивающих мероприятий;
7. оценка и закрепление изменений.

Организационное развитие - это планируемый и долгосрочный процесс, т.е. вследствие значимости этих действий быстрый результат не предвидится: весь процесс может занять несколько лет. В этом процессе применяются различные теории и научные исследования. Этот процесс отражает системный подход, связывая трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и процессами в области менеджмента. Это процесс, нацелен на конкретные действия - организационное развитие концентрируется на достижениях и результатах.

Организационное развитие невозможно, прежде всего, без изменения людей. Одним из инструментов осуществления преобразований является необходимость переподготовки персонала. Менеджеры, в этом направлении, призваны проводить фундаментальные преобразования в организационном поведении.

Выделяют четыре основные формы организационного развития: структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию.5

Все они между собой тесно взаимосвязаны, и чаще всего осуществляются параллельно, учитывая характеристики будущего состояния организации. В процессе структуризации определяются такие параметры, как состав подразделений, их внутренняя структура, задачи, стоящие перед ними и входящими в них рабочими местами и должностями. Композиция предполагает разработку общей структурной схемы организации, учитывая технологические, информационные и иные взаимосвязи между подразделениями и рабочими местами. В ее рамках определяются общие требования к оргструктуре (кто кому подчиняется; кто кого контролирует; кто с кем согласовывает свою деятельность и пр.), принципы подбора и продвижения кадров, оплаты труда, материального и морального стимулирования. Под регламентацией понимается разработка правил и процедур, которыми должны руководствоваться члены организации в своей повседневной деятельности (например, должностных инструкций), определение основных функций работников, их должностных обязанностей, нормативов выполнения тех или иных операций. Основными регламентирующими документами в организациях являются: устав, положения о самой организации, ее подразделениях, высших должностных лицах, штатное расписание, графики работы подразделений, руководства, приема посетителей, должностные инструкции и инструкции, регламентирующие отдельные стороны и виды деятельности. Ориентация, в свою очередь как форма организационного развития заключается в создании условий для упорядочения положения и движения субъектов и материальных объектов в рамках организации.

В основе организационного развития лежат организационное проектирование и организационная рационализация. В процессе проектирования происходит формирование организационных структур, схем управления, процедур и пр. с учетом намечающихся технологических, информационных, административных, личных взаимосвязей тех, кто будет сотрудничать в рамках организации. Под рационализацией же  понимается постоянное совершенствование упомянутых элементов в рамках действующих организаций.

Успех или же неуспех всякой организации зависит от множества объективных и субъективных факторов. Объективные - это прежде всего, наличие необходимых материально-производственных, кадровых, финансово-экономических, информационных и прочих ресурсов; вероятность их быстротечного маневра, придающего организации гибкость, способность легко и быстро преодолевать инерцию и адаптироваться к преобразованиям внутренних и внешних условий. А главным субъективным фактором считается уровень подготовки и способностей руководства, позволяющий безошибочно выявить главный объект реорганизации, нужные направления и темпы преобразований, обеспечить их преемственность, создать действенную эффективную систему стимулов для всех участников работы.

В организационных процессах деятельности организации важным является состояние внутренней и внешней среды. Внутренняя среда прежде всего характеризуется разделением труда и производственных и трудовых процессов в комплексе. Внешняя среда организации характеризуется ее окружением: деловым, на которое возможно оказывать влияние, и фоновым – к которому организации порой часто приходится приспосабливаться. Менеджеры организации обязаны быстро улавливать происшедшие изменения во внутренней и внешней среде, прогнозировать и анализировать их значение в настоящем и будущем и выбирать наилучший оптимальный вариант реакции на них в пределах существующих ограничений и достижений поставленной цели.

Организационное  развитие, прежде всего направлено на позитивные изменения в организации и бесспорно имеет несомненные достоинства, впрочем, как и всякая сложная программа, и здесь наблюдаются своего рода проблемы и ограничения.

 

В табл. 1 приведем достоинства и ограничения концепции организационного развития.6

Таблица 1 - Достоинства и ограничения концепции организационного развития7

Достоинства	Ограничения
изменение всей организации	существенные временные затраты
более высокая мотивация	значительные издержки
рост производительности труда	увеличение сроков окупаемости
повышение качества труда	Возможные риски
повышение удовлетворения от труда	возможное вмешательство личных интересов
улучшенная работа в командах	возможное нанесение психологического ущерба
разрешение конфликтов	возможный конформизм
достижение целей	акцент на групповые процессы, а не на показатели деятельности
возросшая склонность к переменам	возможная концептуальная неопределенность
снижение показателей текучести кадров	сложность оценки результатов
формирование обучающихся групп	несовместимость культур

 

Таким  образом, для достижения целей организационного развития требуется регулярное систематическое и стратегическое управление изменениями, преобразования в системе функционально-организационной структуры, бизнес-процессов деятельности, в вопросах трудовых ресурсов с учетом персонального подхода к каждому сотруднику.

Основными ключевыми факторами, подлежащими изменению или совершенствованию, являются:

-   организационная  структура;

-   бизнес-процессы;

- системы  менеджмента − системы планирования  и контроля, мотивации, управления  качеством, нормативная база и  т.д.

Существуют общие модели развития, которые дают возможность оценивать уровень развития конкретной компании, а также вырабатывать конкретные комплексные мероприятия по преодолению возникающих проблем в бизнесе.

Особое значение организационное развитие приобретает сейчас, когда дальнейший рост за счет освоения рынка существенно ограничен ввиду до появившейся сильной конкуренции и неблагоприятной финансово-экономической ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ системы управления ООО «Лента»

2.1 Краткая характеристика  деятельности предприятия

Компания ООО «Лента» крупнейшая, динамично развивающаяся сеть розничной торговли в России. 25 октября 1993 года был открыт первый магазин-склад в торговом формате cash & carry в г. Санкт-Петербург где работали всего 2 кассовых аппарата. Магазин - склад был рассчитан предпочтительно на оптового покупателя: владельцев кафе, ресторанов, мелкорозничных продавцов. Ассортимент состоял в основном из кондитерских изделий, алкогольной продукции, самых популярных сортов чая и кофе, бакалеи. Преимуществом «Ленты» были низкие цены, разнообразие товаров, и качественное обслуживание.

За несколько лет бизнес компании значительно вырос и уже в 1996-1997 гг. открылись еще два небольших магазина «Лента», более перспективных в плане своего месторасположения, на Ленинском и Тихорецком проспектах.

«Лента» одной из первых начала торговлю в формате cash & carry, что в переводе на русский язык означает «ЗАПЛАТИ И ЗАБИРАЙ». Такой формат предусматривает низкие цены для покупателей при минимальных издержках на обработку товара. Это своего рода конвейерная лента, когда все процессы четко налажены, и в цепи взаимодействия нет лишних звеньев и наиболее привлекательна для клиента. В магазине ничто не должно удорожать товар, поступающий напрямую от производителя или официального дистрибьютора. Именно в связи с таким представлением руководства о современной и эффективной торговле формировалось название для магазинов «Лента».

«Лента» стала первой российской компанией, которая начала формировать культуру оптовой торговли по западным образцам. Все больше розничных покупателей приезжали в магазины, чтобы совершить оптовые закупки для дома и семьи. «Ленте» постоянно требовалось расширение ассортимента и торговых площадей.

1999г. - знаменательный  год в истории компании. Руководство  принимает решение о создании  в Санкт-Петербурге сети принципиально  новых торговых комплексов под  брендом «Лента». Происходит реорганизация: старые магазины закрываются  в пользу строительства первого  торгового комплекса будущей  сети «Лента», открытие которого  состоялось 15 сентября 1999 года по  адресу г. Санкт-Петербург проспект  Энергетиков, д.16. Его торговая площадь  составляла около 2 700 кв. метров, контрольно-кассовая  линейка состояла из 14 касс. К  этому времени» Лента» была наиболее популярным среди петербуржцев магазин, было уже достаточно много постоянных покупателей, как оптовых, так и розничных. Открытие более просторного, по сравнению с предыдущими магазинами, торгового комплекса, расширение ассортимента и появление на полках непродовольственных товаров при сохранении самых низких цен по городу очень быстро прибавило популярности среди горожан. Реклама была не нужна - покупатели сами знали, где найти им выгоду.

В настоящее время в различных регионах России работает 39 гипермаркетов сети «Лента». Из них 14 – в Санкт-Петербурге. Постоянными покупателями гипермаркетов сети «Лента» сегодня являются свыше 3 млн. человек, и это число с каждым днем увеличивается.

• Основным видом деятельности компании является: реализация товара в короткие сроки, по низким ценам и высокого качества.

Миссия Общества - Мы работаем на покупателя- для того, чтобы люди в нашей стране жили лучше и богаче, сохраняя свои деньги каждый день.

 

2.2 Анализ организационной структуры  управления предприятием

Схема организационной структуры управления ООО «Лента» представлена в Приложении.

Организационный принцип деления по производственному признаку, является приемлемым  и адекватным, для данного предприятия.

Используемое структурно-функциональное устройство дает предприятию возможность достаточно оперативно реагировать на происходившие изменения внешней среды.

Существующее структурно-функциональное устройство предприятия соответствует применяемым здесь технологическим и производственным процессам.

Степень экономичности существующего структурно-функционального устройства предприятия высока. Структура предприятия соответствует получаемым доходам.