Разработка мероприятий организационного развития ООО «Лента»

Количество уровней управления имеющие место является вполне оптимальным, так как каждый выполняет возложенные на него конкретные функции и задачи, все уровни управления являются необходимыми. Распределение функциональных полномочий по существующим уровням дает возможность ведения эффективной управленческой деятельности, обеспечивающей оперативное владение текущей информацией и обстановкой, способствующей своевременности и правильности принятия управленческих решений.

Выбор организационно - правовой формы в виде Общества с ограниченной ответственностью представляется наиболее оптимальным. Так как является наиболее привлекательной для учредителей, и снижает степень риска.

Функционирующая система производственного менеджмента предприятия максимально отвечает современным требованиям научных подходов менеджмента.

В системе менеджмента организации ООО «Лента» налажен системный функционально-целевой подход. Подсистемы менеджмента предприятия: подсистема линейного руководства, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления (см. рис. 5).

Подсистема линейного руководства включает всех линейных руководителей: директора организации, начальники участков, а также линейные руководители и их заместители.

Функциональные подсистемы системы управления обеспечивают выполнение конкретных функций управления для достижения целей всех сфер деятельности магазина. Целевые же подсистемы обеспечивают комплексность управления для достижения главной цели деятельности организации путем интеграции и координации выполнения конкретных задач и целей подсистемы линейного руководства, функциональных и обеспечивающих подсистем системы управления. К целевым относятся подсистемы; управления выполнением плана производства, поставок продукции и оказания услуг; управления развитием и расширением производства; управления обеспечивающим качество продукции; управления развитием социальной сферы организации;  управления трудовыми, финансовыми и  материальными ресурсами; управления охраной окружающей среды, управления развитием системы управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5 - Функционально-целевая система управления ООО «Лента»

Очевидно, выбор типа организационной структуры управления и структурно-функционального устройства является вполне правильным и подходящим. Об этом свидетельствуют результаты деятельности предприятия, его стремление к расширению и развитию и финансово-экономические показатели.

 

 

2.3 Анализ перспектив развития  предприятия

Развитие менеджмента организации позволяет подбирать адекватные, оптимальные модели для реализации стратегии организационного развития. В данной работе предлагается разработать действенные механизмы реализации стратегий развития на основе сбалансированной системы показателей. На основании  многочисленных исследований видно что, сбалансированная система показателей, при грамотном подборе целей и показателей определяет базовую стратегическую ориентацию компании и представляет ее в измеримом виде. При этом сбалансированная система показателей вносит свой вклад в улучшение системы мотивации, поскольку постольку сформулированные для сотрудников цели влияют на их поведение.

Правильный  подбор и детализация целей до уровня задач сотрудникам приносит свой вклад в достижение стратегических целей компании, тем самым повышается вероятность реализации разработанной стратегии.

Вместо структурированного списка показателей в центре внимания оказываются стратегические цели компании и их представление, при этом, следует учесть влияние ресурсов, компетенций и рутин на формирование стратегических элементов конкурентоспособности, а также способы разработки и реализации стратегических решений.

Рассмотренный выше подход к организации производственного менеджмента развития был опробован на примере предприятия (см. табл. 2).

 

 

Таблица 2 - Сбалансированная система показателей производственного менеджмента ООО «Лента»8

Перспектива «финансы»	Перспектива «рынки»	Перспектива «процессы»	Перспектива «потенциал»
Рост объема продаж	Улучшение качества продаваемого товара	Улучшение рутинности рабочих процессов	Создание стратегической архитектуры, разработка стратегических проектов
Стабилизация денежных потоков	Определение ключевых клиентов	Введение системы внутренней и внешней стандартизации	Внедрение экспедиционного маркетинга
Обеспечение минимума затрат	Сформирование модели взаимоотношений с контрагентами	Повышение эффективности инновационных проектов	Изменение организационной структуры
Обеспечение ликвидности	Увеличение границ рынка	Повышение производительности труда	Сформирование системы ключевых компетенций и рутин
Повышение отдачи от инноваций	Реализация стратегий привлечения постоянных клиентов	Снижение  времени  выполнения заказов	Улучшение организационной культуры
Диверсифицировать источники капитала	Организация процесса сервисного фирменного обслуживания	Кардинальное усиление маркетинга	Усилить инструменты стратегического планирования
Увеличить прибыль	Повышение популярности и имиджа сети	Оптимизация процесса  сбыта	Улучшить процесс согласования целей
Не допускать убытков	Организовать постоянные рекламы, акции	Ускорить время выполнения бизнес процессов	Улучшение системы организационного обучения

 

Анализ показал, что снижение результатов и показателей деловой активности организации является следствием не только неэффективного менеджмента, но и ухудшением рыночной конъюнктуры рынка. Здесь мы понимаем конъюнктуру как совокупность условий, определяющих конкретную экономическую ситуацию на рынке на данный момент времени.

и эффективно реализовывать инновационные продукты, определяют его возможности и стратегическую конкурентоспособность.

Цели анализа инновационного потенциала:

1. Разработка  рекомендаций по формированию  стратегий организационно-инновационного  развития организации.

2. Определение  негативных и препятствующих  факторов в организации инновационных  процессов на предприятиях и  формирование рекомендаций по  их устранению.

3. Разработка  управленческих решений по принятию  инвестиционных проектов и программ  в рамках стратегий организационного  развития предприятия.

Задачи анализа инновационного потенциала:

• Оценка уровня инновационной восприимчивости и инновационной активности предприятия;
• Анализ конкурентоспособности и эффективности инновационных продуктов предприятия.

Для оценки инновационного потенциала с учетом имеющихся исследований, в частности, работ которые были дополнены важными, на наш взгляд характеристиками, отражающими системно-интеграционную сущность организационного развития, выбраны следующие показатели:

• эффективность организации и управления инновационного производства;
• экономические показатели инновационной деятельности предприятия;
• готовность персонала предприятия к инновационной деятельности;
• структура затрат на операционную и инновационную деятельность, доля затрат на обучение персонала и формирование человеческого капитала.

Интегральными оценками выступили:

- инновационная  восприимчивость - степень готовности  и стремления предприятия к разработке и реализации инновационного проекта или программы инновационных преобразований и внедрения инноваций;

- конкурентоспособность  предприятия - области преимуществ предприятия по следующим направлениям: конкурентоспособность продукции, наличие ассортимента и т.д.

На основе обследования инновационной деятельности инновационный потенциал предприятия был оценен как достаточно низкий (6 балла по 10-балльной шкале). Для преодоления проблем инновационного потенциала были разработаны такие основные направления совершенствования менеджмента и организационного развития ООО «Лента», как:

• организация системной эволюции предприятия, обуславливающей изменения всех его элементов, а также трансформации его стратегии развития в зависимости от изменения внешней среды;
• разработка и внедрение стратегии предприятия, оптимально сочетающей оперативные и долгосрочные цели и задачи, в рамках которой оптимально распределяются ресурсы на операционную и инновационную деятельность;
• пересмотр концепции маркетинга предприятия в направлении кардинального повышения его роли как в системе стратегического, так и оперативного управления;

В результате проведенных исследований были разработаны следующие этапы стратегии организационного развития ООО «Лента»:

1) первый  этап - восстановительный рост, когда  в качестве целевой функции  определяется достижение среднеотраслевых  характеристических показателей: например, объем продаж, капитальная стоимость  предприятия, численность работников, инновационная активность, абсолютно необходимые для обеспечения номинальной конкурентоспособности;

2) второй  этап - кардинальное преобразование бизнес-процессов, создание стратегической архитектуры, которая представляет собой «генеральный план развертывания новых функциональностей, план приобретения новых или перемещения имеющихся компетенций и новая конфигурация системы взаимодействия с потребителями»;

3) третий  этап - усиление инновационных процессов, дальнейшее совершенствование бизнес-процессов  за счет организационной культуры;

4) четвертый  этап - реализация стратегии отраслевого  лидирования, выход на региональные  рынки.

Представляется, что реализация предложенных мероприятий будет способствовать повышению конкурентоспособного потенциала ООО «Лента» как на внутреннем, так и внешнем рынке, и позволит обеспечить его поступательное организационное развитие.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Разработка плана мероприятий организационного развития ООО «Лента»

3.1 Обоснование необходимости  организационного развития предприятия

В ходе проведенного анализа найдены последующие недостатки организационной структуры:

- работа  подразделений «на себя», а не  исключительно на корпоративные  цели;

- необходима  формализация должностных функциональных  обязанностей, и нужно выполнять  делегирование полномочий по  осуществлению контролю и проверок;

-   нужно было доведение  цели организации всем сотрудникам  ООО «Лента». Также необходимо  улучшение взаимодействия меж  отделами, с введением внутренних  коммуникаций и электронной почты. Необходимо ввести курсы обучения прямо на рабочем месте, когда специалист приходил и обучал бы работников в конце трудового дня. Кроме того увеличиваются затраты в административной сфере из-за того, что чрезмерно много руководителей старшего звена, имеется очень много канцелярской работы и процедур отвлекающих людей от работы и требующих дополнительного штата, выходом могла быть покупка дополнительных передовых компьютеров, объединение их в сеть и подключение к единой информационной базе;

-   предприятие слабо и недостаточно быстро откликается на изменение обстоятельств, причина этого – неимение специалиста, который бы наблюдал за переменами факторов внешнего окружения и способствовал бы организационным нововведениям;

- взаимодействия  меж подразделениями затруднено, плоха проводимость каналов взаимосвязей;

- безуспешное  разделение (смешение) ролей управления, обеспечивания и производства, вследствие которого искажается суть горизонтальных и вертикальных взаимоотношений, негативно влияя на качество и результативность работы подразделений и ООО «Лента» в общем;

-   проблемы с проведением оргструктурных смен (противодействие сменам, уход ключевых работников).

Результаты:

1. большие прямые расходы обеспечивающих подразделений;

2. большие расходы на взаимодействие и координацию, на объединение подразделений в единое целое;

3. утрата элементами организационной структуры рыночных ориентиров и целей;

4. интриги, «перетягивание одеяла полномочий»;

5. снижение производительности работы  ООО «Лента».

 

Причины проблем:

1. системная: при принудительном разделении целого на части что-нибудь постоянно искажается, что-нибудь рвётся; хуже всего, когда режут неразрывное и вовсе не восстанавливают комиссуры.

2. психологическая: ООО «Лента» присуще формирование  своей неповторимой системы мощных  иерархических уровней. При всем  при этом игнорирование внутренних  факторов и характеристик вызывает  серьёзные трудности работы структурных  единиц.

3. синергетическая: довольно быстро самоорганизуются устойчивые динамические состояния подразделений, которые сложно нарочно изменить, хотя довольно просто нечаянно разрушить.

Таким образом, проведенный анализ на предприятии ООО «Лента» обнаружил немаловажные недочеты организационной структуры. Для их устранения нужно будет разработать целый ряд рекомендаций по совершенствованию организационной структуры  ООО «Лента».

 

3.2 План мероприятий организационного  развития предприятия

Общие направления, способствующие совершенствованию организационной структуры  ООО «Лента»:

1. нужно соблюдение  чёткой методологии обособления  подразделений. Нужно четкое налаживание  взаимосвязей между образованными  подразделениями, восстанавливая из  них единое целое.

2. задачи  подразделений должны быть чётко  определены, взаимоувязаны и ориентированы  на осуществление миссии  ООО «Лента». Все другие составляющие структуры подразделений также должны быть сонаправлены корпоративным тенденциям.