Разработка организационного проекта функциональной подсистемы управления научными исследованиями системы управления организации

Чтобы иметь наилучшие шансы на успешное внедрение научных разработок в производство, управленческая команда должна рассматривать все возможности, открывающиеся при этом. Понимание задач подсистемы управления научными исследованиями помогает выработать эффективный инструментарий, т.е. набор управленческих инструментов для разработки и осуществления научными исследованиями на производстве.

Можно выделить три основные области управления процессом научных исследований и разработок на предприятии:

- Первая область, фаза процесса, может быть выражена фразой «К чему мы стремимся?». Эта область управленческих задач определяется преимущественно внешними факторами организации. Решение задач этого этапа позволяет выработать цели и приоритеты технологической стратегии организации. Основными задачами на первом этапе управления процессом осуществления научных исследований являются осознание возможности и необходимости внедрения новшеств в производственную дейтельность, идентификация и оценивание соответствующей технологии, а также приобретение результатов научных исследований и опытно-конструкторских разработок, необходимых для осуществления управлением научными исследованиями.

- Вторая область задач подсистемы управления научными исследованиями определяется преимущественно ее внутренними факторами. На этом этапе на первый план выдвигается осуществимость внедрения научных исследований в производственную деятельность, рассмотрение возможных альтернатив и выбор наиболее эффективного способа реализации достижений научно-технического прогресса. Другими словами, вторая фаза деятельности по управлению научными исследованиями может быть выражена фразой «Можем ли мы этого достичь и как?». Основными задачами этого этапа являются разработка бизнес-плана, решение проблемы финансирования проекта по внедрению научных исследований в производственный процесс, привлечение инвесторов, защита результатов по модернизации существующего производства.

- Третья область задач управления научными исследованиями связана с выходом на рынок с результатами модернизированной деятельности предприятия. На этом, заключительном этапе процесса управления внедрением научных исследований решающее значение имеют технологическое и бизнес обучение, начало выпуска продукции и мониторинг результатов осуществления процесса внедрения научных исследований в производство.

Необходимо отметить закономерность, что в приведенном перечне задач подсистемы управления научными исследованиями содержатся задачи управления внедрением научных исследований, относящиеся к решению как производственных, так и административных проблем. Это связано с тем, что осуществление деятельности по модернизации существующего производства и внедрения достижений научных разработок в практику производственного процесса часто приводит к необходимости глубоких организационно-управленческих изменений.

2.2. Социально-экономическая эффективность проекта

Разработка и внедрение организационных проектов совершенствования системы управления персоналом требует определенных инвестиций, поэтому при расчете экономической эффективности данных проектов следует учитывать соотношение затрат к планируемому эффекту. В. П. Грузинов [2, с. 194] рекомендует пользоваться Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов, который предусматривает три вида эффективности проектов:

- коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;

- бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального или местного бюджетов;

- народнохозяйственная экономическая  эффективность, учитывающая затраты  и результаты, связанные с реализацией  проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников проекта и допускающие стоимостное измерение.

При расчетах показателей экономической эффективности на уровне организации в состав результатов проекта включаются: производственные результаты; выручка от реализации произведенной продукции за вычетом израсходованной на собственные нужды; социальные результаты в части, относящейся к работникам организации и членам их семей. В состав затрат при этом включаются только единовременные и текущие затраты организации без повторного счета (в частности, не допускается одновременный учет единовременных затрат на создание основных средств и текущих затрат на их амортизацию).

К числу позитивных, но не поддающихся конкретному стоимостному измерению и относящихся к измерению социальной эффективности проекта, можно отнести следующие изменения:

- обеспечение персоналу  надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, социальные услуги);

- реализация и развитие  индивидуальных способностей работников;

- определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

- благоприятный социально-психологический  климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести;

- ущерб, наносимый здоровью  персонала неблагоприятными условиями  труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);

- ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические  перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).

При комплексной оценке экономической и социальной эффективности программ совершенствования системы и процессов управления персоналом возможны следующие подходы: (а) экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность - как ограничение, т.е. принимаются только те проекты, которые предусматривают мероприятия социального характера; (б) рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности; (в) вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный.

2.3. Мероприятия  по внедрению проекта

При принятии решения о целесообразности и необходимости совершенствования системы управления вначале составляется задание на разработку проекта системы управления. Необходима пояснительная записка к проекту. Далее составляется схема производственной структуры с описанием, основной стандарт организации на систему управления, подсистему линейного руководства, целевую подсистему, функциональную подсистему, подсистему обеспечения управления. Схема организационной структуры управления включает описание, определение функциональных взаимосвязей подразделений аппарата управления, функциональных взаимосвязей подразделений аппарата управления.

Составляется проект плана мероприятий по подготовке к внедрению проекта. Он обязательно включает ведомость документов проекта, расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта, специальные стандарты по общим вопросам управления, таблицы нормативов трудоемкости осуществляемых функций управления, должностные инструкции работникам аппарата управления, описание логико-информационных задач управления, схему документооборота в системе управления с описанием, описание комплекса технических средств управления, сводный план мероприятий по внедрению проекта и т.д.

При внедрении проекта потребуется составление программы обучения управленческого персонала, план социально-психологической подготовки работников к внедрению проекта, график хода внедрения проекта.

Этап внедрения проекта совершенствования системы управления включает стадии материально-технической подготовки, профессиональной подготовки управленческих работников, социально-психологической подготовки работников организации, разработки системы стимулирования внедрения проекта, опытного внедрения и внедрения проекта, контроля за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта, проведения приемосдаточных работ.

Материально-техническая подготовка к внедрению проекта начинается на стадии общего проектирования и заключается в подготовке к проведению работ по строительству или перестройке отдельных помещений, закупке, монтажу и наладке технических средств управления, предусмотренных проектом. Профессиональная подготовка управленческих работников заключается в обучении, переподготовке и повышении квалификации работников аппарата управления для работы в новых условиях функционирования системы управления организации. Социально-психологическая подготовка работников управления состоит в проведении бесед и лекций среди управленческого и производственного персонала организации для разъяснения необходимости и эффективности намечаемой перестройки производственной системы и системы управления организации.

Разработка системы стимулирования внедрения проекта заключается в формировании на период внедрения специальных положений о материальном и моральном поощрении участников внедрения проекта. В качестве источника финансирования расходов по внедрению могут использоваться себестоимость продукции или прибыль. Опытное внедрение и внедрение осуществляются в соответствии со сводным планом мероприятий по внедрению проекта, утвержденным на стадии разработки проекта. Опытное внедрение отдельных мероприятий может начинаться на стадии проектирования. Начало, сроки и состав комиссии по приемке результатов внедрения конкретного мероприятия определяются приказом заказчика. Контроль за ходом внедрения осуществляется руководством организации, а также ответственными исполнителями от заказчика и исполнителем по отдельным подсистемам системы управления.

По окончании работы комиссии составляется акт о внедрении проекта, к которому прилагаются протоколы работы приемочной комиссии.

Заключение

Исходя из проведенного в соответствии с поставленными целью и задачами исследования мы можем сделать следующие выводы.

Организационную структуру системы управления персоналом исследователи определяют как совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения - носители функций управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль служб в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

На предприятии все взаимосвязано. Результаты работы всей системы управления предприятием проявляются в экономико-хозяйственных показателях его деятельности. От результатов производственной, коммерческой и финансовой деятельности управляющих подсистем предприятия в совокупности зависит финансовое состояние предприятия, его устойчивость и стабильность. Следовательно, устойчивое финансовое состояние не является счастливой случайностью, а итогом грамотного, умелого управления всем комплексом факторов, определяющих результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Проанализировав работу ОАО «Эффектон», мы выявили недостаточную работу по модернизации действующих производств. Считаем, на данном этапе развития предприятия целесообразно внедрение подсистемы управления научными исследованиями. При комплексной оценке результатов внедрения проекта возможны следующие подходы: (а) экономическая эффективность рассматривается как главный показатель; (б) рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности; (в) варианты решений разрабатываются и рассматриваются, среди социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный.

Литература

1. Балашов А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / под ред. Е. М. Роговой. - М.: Издательство ЮрайТ, 2013. - 383 с.
2. Грузинов В. П. Экономика предприятия и предпринимательство. – М.: «Софит», 2007 – 496 с.
3. Егорова Л. И. Бухгалтерский (управленческий) учет: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 111 с.
4. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Абрамешин А.Е., Воронина Т.П., Молчанова О.П., Тихонова Е.А., Шленов Ю.В.; Под редакцией д-ра экон. наук, проф. О.П. Молчановой. - М.: Вита-Пресс, 2001. - 272 с.
5. Производственный менеджмент: Учебник для вузов / Р. А. Фатхутдинов. - СПб.: Питер, 2003. – 491 с.
6. Савицкая Г. В. Методика анализа хозяйственной деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 288 с.
7. Сухарев Н. О. Производственный  и  операционный  менеджмент.  Конспект  лекций. - Пенза, 2002. – 180 с.
8. Управление персоналом: курсовые проекты, практика, государственный экзамен, дипломный проект: учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 383-384.
9. Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А. Я. - М.: 2010. - 695 с.
10. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О. И. Волкова и доц. О. В. Девяткина. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 601 с.
11. Румянцева З. П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. Менеджмент организации. – М.: 1997. – 432 с.
12. Коробейников О. П., Хавин Д. В.,  Ноздрин  В. В. Экономика предприятия. Учебное пособие. Нижний Новгород, 2003. –   233 с.