Разработка рекомендаций по разрешению конфликтов в коллективах

Особого рода специфические межличностные конфликты возникают при сексуальных домогательствах руководителей или коллег по работе. 

Конфликт между личностью и коллективом. Производственный коллектив устанавливает определенные нормы поведения. Каждый сотрудник должен придерживаться этих норм, чтобы быть признанным группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Конфликт возникает, когда ожидания группы вступают в противоречие с ожиданием отдельной личности. Он возникает, когда личность занимает позицию, отличную от позиции группы. Такая ситуация возможна при выполнении обязанностей руководителя – он может применить дисциплинарные методы, не популярные у подчиненных. 

Межгрупповой конфликт. Любая организация состоит из определенных формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Чаще всего они возникают из-за разногласий в целях и интересах функциональных структурных групп. Всякий конфликт имеет свои причины. Наиболее распространенными причинами межгрупповых конфликтов могут быть: ограниченность ресурсов, взаимозависимость задач, различие в целях, отличия в представлениях и ценностях, отличия в манере поведения и жизненном опыте, неудовлетворительные коммуникации. Рассмотрим детальнее эти причины.

Ограниченность ресурсов всегда имеет место, и менеджеру трудно разделить материальные, людские и финансовые ресурсы между группами, чтобы достичь общих целей организации. Люди всегда хотят иметь больше, а не меньше, таким образом, необходимость распределять ресурсы почти всегда создает конфликтные ситуации.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где человек или группа зависят в выполнении своих задач от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, то неудовлетворительная работа одного из них становится причиной конфликта. Это относится в значительной мере к матричной структуре, где осознанно нарушается принцип единоначалия.

Различие в целях. Вероятность возникновения конфликта в организации возрастает настолько, насколько велика специализация и разделение ее на группы. Причина в том, что специализированные подразделения сами определяют свои цели и их достижению уделяют больше внимания, нежели целям всей организации.

Отличия в представлениях и ценностях. Представление об определенной ситуации зависит от желания достичь определенной цели. Вместо объективной оценки ситуации люди принимают во внимание только те взгляды и альтернативы, которые, по их мнению, приемлемы для их группы и личных потребностей. Отличия в ценностях – очень распространенная причина конфликтов (например, работник считает, что он всегда имеет право на высказывание своего мнения, а менеджер уверен, что делать это можно только тогда, когда работника об этом спросят). 

Отличия в манере поведения  и жизненном опыте всегда увеличивают возможность возникновения конфликтов. Как правило, в коллективе всегда найдется человек, который проявляет враждебность, агрессивность и готов спорить по любому поводу. Такие люди (чаще это холерики) создают вокруг себя атмосферу конфликта.

Неудовлетворительные  коммуникации. Несвоевременная, искаженная информация является как причиной, так и следствием конфликтов и не позволяет отдельным работникам или группам правильно понимать ситуацию или взгляды других. Такие конфликты часто возникают из-за неспособности менеджера разработать и довести до подчиненных точное описание должностных инструкций, обязанностей. Причиной конфликтов является также предъявление взаимоисключающих требований к работе. 

Предрасположены к созданию конфликтных  ситуаций и некоторые типы организационных  структур, где умышленно нарушается принцип единства распорядительства (матричная организация) либо основное внимание уделяется какой-либо одной  специализации (функциональная организация).

По своему значению и влиянию  на деятельность организации различают  конфликты конструктивные и неконструктивные. 

Конструктивным конфликт следует считать, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, разумных аргументов и деловых отношений. Такие конфликты, как правило, находят разумное разрешение и ведут к нормализации отношений между сотрудниками. Иногда их еще называют творческими конфликтами. Причинами возникновения такого рода конфликтов являются недостатки в организации производства и управления, чаще всего это такие объективные причины:

• Несовершенная система оплаты труда;
• Недостатки в организации работы (неритмичность, сверхурочные работы, плохая обеспеченность ресурсами);
• Неблагоприятные условия труда;
• Низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;
• Отсутствие ясности и четкости в распределении обязанностей (несоответствие прав и обязанностей, устаревшие или неконкретные должностные инструкции);
• Недостатки организационной структуры, провоцирующие конфликты.

Конструктивный конфликт разрешается  путем устранения причин, которые  его вызвали. Поскольку причины  эти объективно отражают несовершенство организации производства и управления, то их устранение означает не что иное, как усовершенствование производства.

Установлено, что конструктивное разрешение конфликтов определяется, как минимум, такими четырьмя факторами:

• Адекватность восприятия сторонами конфликта: точная, не искаженная личным восприятием и пристрастиями оценка как собственных действий и намерений, так и действий, и намерений оппонента;
• Открытость и откровенность общения: стороны честно высказывают свое понимание проблемы; – создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества; – точное определение существа конфликта.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются залогом принятия разумных решений, появление конструктивных конфликтных ситуаций необходимо даже стимулировать, используя их как один из способов решения проблем, но при этом обязательно надо владеть способами решения и выхода из конфликтных ситуаций.

Неконструктивный (деструктивный) конфликт возникает либо в ситуации, когда одна из сторон не желает учитывать интересы оппонента, жестко стоит на своей позиции, либо в ситуации, когда один из участников конфликта старается психологически подавить оппонента, унижает его, использует неприемлемые с точки зрения этики и морали приемы. Таким образом, деструктивный конфликт чаще всего возникает по субъективным причинам, к которым следует отнести ошибочные действия руководителя или подчиненных, а также психологическую несовместимость некоторых работников. 

Ошибочные действия руководителей, вызывающие деструктивные конфликты, можно  свести к трем видам: нарушение трудового  законодательства, нарушение служебной  этики и несправедливая оценка менеджером подчиненных и результатов их работы.

Нарушение менеджером трудового  законодательства чаще всего проявляется в попытках действовать вне рамок норм и законов. Это чаще всего увольнение работников по инициативе администрации.

Нарушение служебной этики со стороны  руководителя проявляется обычно в таких формах:

• Грубость, заносчивость, неуважительное отношение к подчиненным, критика, унижающая достоинство человека;
• Неисполнение обещаний и обман подчиненных;
• Ограничение прав работников, злоупотребление служебным положением;
• Нетерпимость к инакомыслию, зажим критики;
• Выдача работникам распоряжений, минуя их непосредственных начальников;
• Сокрытие служебной информации, приводящее подчиненных в состояние неопределенности.

Несправедливая оценка менеджером подчиненных и результатов их работы вызвана чаще всего:

• Неправильным применением поощрений и взысканий;
• Нерациональным и нечетким распределением заданий между исполнителями;
• Несоответствием вознаграждения затраченным работником усилиям;
• Болезненным отношением к авторитету подчиненного среди коллег; – недооценкой менеджером разъяснительной работы.

Важно помнить, что именно слабая информированность  персонала, недостаточно четко разъясненные требования к работе чаще всего приводят к тому, что справедливая и объективная  оценка менеджером работы воспринимается исполнителями как несправедливая и субъективная.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПОСОБЫ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

В ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ

 

 Высший класс руководства:  предвидеть возможность возникновения  конфликтной напряженности, угадать,  кто станет источником конфликта,  и заранее разработать меры  по разрядке ситуации.

Разрешение проблемы возможного столкновения противоположных интересов, взглядов и стремлений

Имеет большое  значение для любой организации.

Предупреждению конфликтов в трудовом коллективе в значительной мере способствуют такие мероприятия:

• Улучшение условий труда;
• Своевременное и полное обеспечение работников материалами, сырьем, инструментом;
• Справедливое распределение ресурсов;
• Совершенствование системы управления (согласованность, целенаправленность, ритмичность управленческих процессов);
• Материальное и моральное стимулирование работников;
• Контроль соблюдения моральных и этических норм, правил и традиций;
• Организационные мероприятия по предупреждению конфликтов.

Менеджеру важно знать и учитывать в своей повседневной деятельности ожидания подчиненных. Они, как правило, ждут от своего руководителя умения наладить работу, знания дела и перспектив предприятия, справедливого вознаграждения за работу и человеческого отношения к ним.

Руководителю следует постоянно  изучать и корректировать взаимоотношения  в коллективе, обращая особое внимание на противников и сторонников  его стиля руководства. Следует  поддерживать прогрессивные тенденции  в деятельности своего предшественника, взвешенно критиковать и аргументированно разъяснять имевшие место ошибки, повышая тем самым свой авторитет  в коллективе.

Важно, если менеджер наделен такими личностными качествами, которые  позволяют ему быть одновременно официальным и неофициальным  лидером.

Существующие структурные методы предупреждения конфликтов включают:

– разъяснения требований к работе;

• использование координационных механизмов;
• установление общеорганизационных комплексных целей; – использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе – наилучший способ исключения внутриличностного (ролевого) конфликта. Суть его – в разъяснении того, какие результаты ожидаются от работника или подразделения. Определяются такие параметры, как уровень ожидаемых результатов, пути продвижения информации, система полномочий и ответственности, процедуры и правила.

Использование координационных механизмов – это четко определенная иерархия полномочий и взаимодействия людей, порядок принятия решений и информационные потоки в организации.

Достижение общеорганизационных  комплексных целей требует совместных усилий двух и более сотрудников, групп или отделов. Таким образом, совместные усилия работников по достижению общей цели снижают вероятность конфликта между ними.

Систему вознаграждений можно использовать как метод исключения или управления конфликтной ситуацией, осуществляя влияние на поведение людей. Сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, которые помогают другим группам и стремятся к комплексному решению проблем, должны быть вознаграждены (премия, благодарность, повышение по службе).

Что касается такой специфичной формы межличностного конфликта, как сексуальные домогательства, то, поскольку до недавнего времени “секса у нас не было”, конфликтов подобного рода тоже “не было”.

На практике нередко такие конфликты  бывают спровоцированы женщинами. Определенное провокационное значение могут иметь  такие жесты у женщин, как покачивание  бедрами, поглаживание себя по икрам, коленям  и бедрам, медленное скрещивание  и разведение ног на глазах у мужчины. 

На наш взгляд, представляют определенный интерес правила поведения, которые  были в свое время выработаны командованием  ВМС США. Чтобы предупредить обвинения в сексуальных домогательствах, мужчинам рекомендуется регулировать свое поведение по аналогии с сигналами светофора.