Разработка рекомендаций по управлению конфликтами

  Выделяют три главных способа разрешения конфликтов:

  1. Нормативный, или морально-правовой. Его цель - разрешение конфликта на административно-правовой или этической основе. Соперничающие стороны обращаются к законам и принятым в данной организации нормам поведения. Шансы разрешения конфликта прямо зависят от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта соответствующих норм.

  2. Реалистический предполагает линию поведения по известной формуле «стремясь к миру, готовься к войне». Рассматривая отношения между людьми сквозь призму господства и подчинения, силы и слабости, борьбы за власть и ресурсы, она не рассчитывает на доминирование общечеловеческих или коллективных ценностей и ориентирует лишь на собственную выгоду. В целом этот способ допускает максимально широкий диапазон методов и средств обращения с конфликтами, способных предотвратить невыгодный конфликт, ослабить противоборствующую сторону и обеспечить собственную победу. Среди таких средств на первом месте стоят использование силы, обман, дезинформация, торг и т.п.

  3. Идеалистический (интегративный) способ ориентируется на нахождение новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прежние, послужившие источником конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижения этих новых целей. Данный способ предусматривает выигрыш всех сторон конфликта в результате его разрешения. Он трактует конфликт как игру, взаимодействие с положительной суммой выигрыша. Считается, что в данный момент все участники конфликта проигрывают. При решении же лежащей в его основе проблемы все стороны окажутся в выигрыше. Интегративный способ (его реализация) переводит взаимоотношения сторон в новую, бесконфликтную плоскость. Он либо устраняет источник конфликта, либо обесценивает его значимость, создавая новую шкалу целей и ценностей, в которой источник конфликта утрачивает свое былое значение для его участников. Присущее человеку многообразие целей и средств их разрешения обычно допускает бесконфликтный выбор. Однако все зависит в первую очередь от иерархии потребностей участника конфликта. Например, словесные перебранки в рабочей или крестьянской среде редко приводили к кровавым конфликтам, в то время как среди представителей дворянского сословия, которые честь ценили выше жизни, они зачастую оканчивались острейшими трагическими конфликтами и дуэлью.

  Успех идеалистического способа непосредственно связан с культурой субъекта, особенно с уровнем развития его конфликтологической культуры, и субъективной значимостью для него гуманных, альтруистических ценностей. Если бы все люди исходили из гуманного библейского идеала «люби ближнего своего, как самого себя», то это вообще устранило бы всякую почву для конфликтов. Однако реальное состояние человечества, в том числе поведение людей в организациях, очень далеко от того уровня, когда приемлемой может считаться лишь идеалистическая стратегия разрешения конфликтов. В целом же практическая реализация идеалистического способа в организации является предпочтительной. В процессе такого разрешения конфликта все его стороны оказываются в выигрыше, а, кроме того, у его участников вырабатывается устойчивый поведенческий образец, позволяющий им самостоятельно разрешать подобные проблемы в будущем.

  Каждый из трех названных способов разрешения конфликтов определяет общую линию поведения ее субъекта также ориентирует на использование соответствующих методов и средств. комиссий, апелляцию к разуму и нравственному сознанию людей.  
 
 
 
 

  2 Исследование  конфликтных ситуации на примере ООО «А-Сервис»

  2.1Общая характеристика ООО «А-Сервис»

  Компания  «А-Сервис» расположена по адресу: Ул. Бекетова д. 67.

  Компания  «А-Сервис» является крупной организацией по разработке и внедрению интегрированных систем управления предприятием, а также систем управления отношениями с клиентами.

  Отдельное направление компании составляет практика создания решений для электронного бизнеса и автоматизации торгово-закупочной деятельности государственных и  коммерческих структур. Для решения локальных управленческих и интеграционных задач компания «А-Сервис» развивает собственную программную платформу – A-SERVIS Business Suite, позволяющую в короткие сроки создавать различные учетные и аналитические системы.

  Накопленный в компании опыт и стратегия развития ориентированы на достижение конкурентных преимуществ при работе со следующими отраслевыми сегментами:

  - сфера услуг: 

  - информационные технологии;

  - образование и наука; 

  - телекоммуникация и связь; 

  - товары народного потребления; 

  - транспорт; 

  - финансовые услуги;

  - крупные и средние промышленные  предприятия: 

  - машиностроение и приборостроение; 

  - металлургия; 

  - нефтегазовая отрасль; 

  - пищевая промышленность.

  Компания  «А-Сервис» работает с ведущими российскими предприятиями, среди которых крупные промышленные холдинги, коммерческие и производственные компании, а также государственные. Все эти организации являются заказчиками для компании «А-Сервис».

  В сегменте рынка по разработке и внедрению  интегрированных систем управления предприятием «А-Сервис», как компания практически не имеет конкурентов.

2.2 Анализ конфликтов  и пути их разрешения на  предприятии

  В процессе деятельности компании ежедневно  возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают  кратковременные, а иногда и затяжные конфликты.

  Конфликты проявляются, как столкновения между:

• клиентами и менеджерами по продажам;
• руководителями и подчиненными;
• между сотрудниками предприятия.

  В ходе исследования конфликтной ситуации, сложившейся в компании «А-Сервис», одной из причин ее возникновения является неадекватное восприятие информации, которое усложняет процесс взаимодействия между сотрудниками. Одна из причин заключается в том, что в процессе роста предприятия, ее подразделения (филиалы) все более обособляются друг от друга, уделяя больше внимания достижению целей не всего предприятия в целом, а только своего подразделения. Это обособление принимает формы территориального разделения, так как филиалы находятся в разных городах. Таким образом, исчезает возможность личного общения, и сужаются другие каналы взаимодействия.

  Другая  причина основана на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих  людях, их действиях, поступках и  поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К  этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать  и убеждать, склонность к обвинению  партнера и многие другие отрицательные  качества человека.

  Например: заместитель директора при общении  со своими подчиненными использует строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль, высказывает необоснованные нарекания в проделанной работе каждого сотрудника. Надо отметить, что сотрудники всех отделов – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, заместитель директора не учитывает это.

  В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу  и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все  это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный  климат в подразделения, что, безусловно, отбивает желание трудиться и  не способствует качественному и  продуктивному труду работников.

  Также причиной возникновения конфликта  является ограниченность ресурсов, т.е. того количества товаров, которое поступает  в каждый филиал. Нехватка продукции, и стремление ее реализовать, как  можно в большем объеме для  каждого филиала является каждодневной борьбой друг с другом. Так как  происходит неправильное распределение  ресурсов, возникает конфликт между  сотрудниками филиалов, который носит  долгосрочный характер.

  Часто в результате ограниченности ресурсов в компании возникает конфликт между  клиентами и менеджерами по продажам, в особенности по поставке продукции  из головного офиса. Это объясняется  тем, что не всегда выполняются требования клиентов, например: оговаривается  срок поставки продукции в течение  одних суток, а поставка товара задерживается, и клиент получает свой заказ на пятые сутки, и конечно высказывает свои недоброжелательные мнения в отношении работы компании и ее сотрудников.

    Менеджер пытается сгладить негативные  последствия, но, как правило,  не всегда удачно, в результате  чего происходит некая конфликтная  ситуация между менеджером по  продажам и клиентом. Вследствие  чего можно потерять клиента  (и не одного).

  В ходе исследования в компании «А-Сервис» был выявлен скрытый конфликт между генеральным директором и подчиненными, т.е. в коллективе существуют недомолвки между директором и работниками. Коллектив предприятия считает, что генеральный директор принимает неверные решения в плане распределения фонда оплаты труда, премий, недооценивает работу подчиненных и игнорирует инициативу работников.

  Директор  чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и  лояльным по отношению к трудовому  коллективу, вызывая тем самым  еще большее недоверие с его  стороны.

  Большим недостатком всех конфликтных ситуаций возникающих в компании является то, что управлением конфликтов никто не занимается, т.е. возникающий конфликт регулируется самими сотрудниками и руководителями. Но Генеральный директор предприятия и его сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций, хотя не всегда у них это получается.

  В первую очередь создаются условия, которые препятствуют возникновению  и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой  каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания  работать качественно и эффективно, его увольняют.

  Директор  не наказывает не виновных, прежде чем, что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват  сам руководитель.

  Коллектив строит свои отношения при помощи уступок, где учитываются не только свои интересы, но и интересы других членов коллектива. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку.

  Чтобы избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также  нейтрализовать или смягчить обстановку, сотрудники используют принцип ясности  и доброжелательности.

  Сотрудники  компании «А-Сервис» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.

  Сотрудники  уменьшают негативные эмоции противоположной  стороны с помощью таких методов  как:

  - готовностью идти на сближение позиций;

  - положительная оценка некоторых действий другой стороны;

  - критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.

  Подводя итог исследованию видов, причин и управления конфликтной ситуацией в компании можно прийти к следующим заключениям, что, несмотря на все попытки урегулировать конфликтные ситуации, они остаются не завершенными, не хватает:

  - адекватности восприятия конфликта, т.е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;

  - открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно выражают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;

  - атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

 

3 Разработка рекомендаций по управлению конфликтами

  В ходе исследования в компании было выявлено, что главной проблемой  возникновения конфликтных ситуаций является нездоровый организационный  климат, недостаточная мотивация  персонала, неправильное распределение  ресурсов, а также неумение управлять  конфликтным процессом, в результате чего повышается нервозность сотрудников, которая отражается на результатах  работы предприятия. Например: потеря клиентов, недоверие друг к другу, отчуждение принадлежности коллектива к организации в целом, в ходе чего снижается производство и рентабельность предприятия.

  Чтобы совершенствовать процесс управления конфликтами в компании необходимо предпринять ряд мер, таких как:

  - нормализация психологического  состояния сотрудников. Для этого  необходимо иметь психолога, на  которого будет возложены задачи  по выявлению, предотвращению  и профилактике конфликтов. Психолог  будет вести фиксацию конфликтных  ситуаций в коллективе, а также  участвовать в подборе персонала  и в формировании групп по  объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам); разрабатывать систему мониторинга  по конфликтным ситуациям и  др.