Разработка решений по улучшению качества услуг в туристической отрасли

А.Д. Шеремет отмечает, что  «изучение особенностей управленческого учета позволяет сделать вывод о том, что он служит для:

- предоставления необходимой информации администрации для управления производством и принятия решений на перспективу;

- исчисления  фактической себестоимости продукции (работ и услуг) и   отклонений от установленных норм, стандартов,  смет;

- определения финансовых результатов по реализованным изделиям или их группам, новым технологическим решениям, центрам ответственности и другим позициям».

На основе изучения и обобщения  литературы по управленческому учету можно рассмотреть следующую концепцию управленческого учета.

Под управленческим учетом  понимается интегрированная  система внутрихозяйственного учета  затратами и доходами.

В современных условиях управленческий учет через свои функции выступает в качестве основного информационного фундамента управления внутренней деятельностью предприятия, его стратегией и тактикой. Основное его назначение это подготовка информации для принятия оперативных и прогнозных управленческих решений. Так как узловым моментом в интеграции является сопоставление затрат и доходов, то наиболее важными для управленческого учета становятся операции управления затратами, управления доходами и управления результатами через влияние как на затраты, так и на доходы.

Предметом управленческого учета является производственная и коммерческая деятельность организации в целом и ее отдельных структурных подразделений в процессе всего цикла управления. Хозяйственные операции, носящие исключительно финансовый характер (операции с ценными бумагами, арендные и лизинговые операции и т.п.), выходят за рамки предмета управленческого учета.

Содержание предмета раскрываются его объектами. Объектами управленческого  учета являются затраты (текущие  и капитальные) и доходы организации  и ее отдельных структурных подразделений - центров ответственности; внутреннее ценообразование, предполагающее использование трансфертных цен; бюджетирование и система внутренней отчетности.

Объекты управленческого  учета отражаются через совокупность приемов и способов, составляющих основу метода управленческого учета.

1.4. Построение дерева целей

Существует  несколько технологий, позволяющих  провести всесторонний анализ проблемы и её детализацию. Мы используем эти  технологии для решения возникшей  проблемы.

Кроме того, необходимо рассмотреть критерии при формировании целей.

Применительно к проблеме формирования целей конкретное значение критерия должно характеризовать  уровень достижения цели, эффективность  используемых при этом методов и  средств.[1, с. 67]

Критерием нашей цели будет являться достижение необходимого уровня получения выручки (увеличение реализации продукции).

Для построения дерева целей рассмотрим подцели:

1. Снижение запасов продукции на складе;
2. Увеличение производства продукции.

Построение  дерева целей требует решения многих прогнозных задач, таких, как:

- прогноз развития объекта в целом;

- формулировка сценария достижения прогнозируемой цели;

- формулировка уровня цели;

- формулировка критерия и весов, ранжирование вершин.

 

Рисунок 4. Дерево целей

 

В вершине этой модели – общая цель (миссия) ООО «Гранд».

Дерево целей, вершины которого ранжированы, т.е. выражены количественными оценками их важности, может быть использовано для количественной оценки приоритета различных направлений развития.

1.5. Построение дерева решений

Для построения дерева проблем  необходимо деструктурировать проблему снижения реализации продукции до элементарных причин, которые дробить дальше не имеет смысла. В классическом варианте дерево должно иметь около 37 уровней, но для примера достаточно построить 4-5 уровней.

Первым уровнем дерева проблем будет являться основная проблема – снижение уровня реализации продукции (пива). Для построения второго  уровня основную проблему достаточно рассмотреть в трех - четырех аспектах. Такими могут являться:

- политический;

-экономический;

- организационный;

- социальный;

- технологический или производственный;

- психологический и т.д.

Так как снижение реализации продукции это многоплановая  проблема и зависит от многих факторов, то на втором уровне рассмотрим ее с  точки зрения экономических, организационных  и социальных причин возникновения  данной проблемы.[5, с. 85]

Третий уровень дерева проблем будут составлять укрупненные блоки существенных причин, раскрывающих экономический, организационный и социальный аспекты основной проблемы. Так, экономические причины проблемы низкого уровня конкурентоспособности продукции составляют:

- высокая стоимость материалов;

- высокий уровень производственных издержек;

- высокий уровень затрат на хранение продукции.

Организационные причины  заключаются:

- в низком качестве продукции;

- в низком уровне сопровождения продукции;

- в низком уровне изученности рынка.

Социальные причины  представляют собой:

- низкий уровень развития социальной базы на предприятии;

- отсутствие социальных льгот на предприятии;

- низкий уровень организации рабочего пространства.

На четвертом уровне необходимо продолжить дробление и сформулировать причины, деструктурирующие укрупненные блоки существенных причин, раскрывающих экономический, организационный и социальный аспекты основной проблемы. Например, проблему высокой стоимости материалов можно деструктурировать как:

- использование морально устаревших материалов;

- отсутствие новых поставщиков.

Высокий уровень производственных издержек заключается:

- и в отсутствии новых технологий на производстве;

- в отсутствии нового (современного) оборудования, на котором изготавливается продукция предприятия;

- в низкой степени инновационности производства.

Высокий уровень затрат на хранение продукции можно объяснить:

- перерасходом средств на аренду складских помещений;

- наличием большого штата складских работников.

Низкое качество продукции – это:

- нарушение технологии производства;

- отсутствие заинтересованности работников в результате;

- низкий уровень квалификации работников.

Низкий уровень сопровождения  продукции обусловлен:

- отсутствием сервисных центров;

- отсутствием гарантийных мастерских.

Низкий уровень изученности  рынка заключается:

- в отсутствии отдела маркетинга;

- в отсутствии мониторинга спроса.

Низкий уровень развития социальной базы на предприятии характеризуется:

- отсутствием домов отдыха;

- отсутствием детских садов;

- отсутствием жилого фонда.

Отсутствие социальных льгот на предприятии можно подразделить на:

- отсутствие у сотрудников оплачиваемого проезда до места работы;

- отсутствие предоставляемых сотрудникам льгот при оплате ими коммунальных услуг.

Теперь все описанные элементы необходимо корректно сформулировать и представить графически на рисунке  в виде дерева с ветвями, показывающими связи элементов и направленными вниз от корня дерева – основной проблемы.[6, с. 123]

 

 

 

Рисунок 1. Дерево проблем 

 

Глава  2. Критерии принятия управленческого решения

2.1. Характеристика  организации

ООО «Гранд» является закрытым акционерным обществом, созданным в городе Омске  в 2005 году на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, которое занимается торговлей  товарами повседневного спроса. ООО «Гранд»  имеет самостоятельный баланс, имеет  текущий счёт в банке для осуществления расчётов. Во взаимоотношениях с внешними контрагентами ООО «Гранд» действует от своего имени и несёт ответственность по  своим обязательствам. ООО «Гранд» осуществляет хозяйственную деятельность по принципу хозяйственного расчёта  и несёт самостоятельную ответственность за результаты хозяйственной деятельности. Среднесписочная численность работников в торговом предприятии ООО «Гранд» в 2005 году составила 17 человек. Ни одно учреждение, организация, фирма не могут существовать без руководителя. Руководитель любой организации, в том числе и генеральный директор ООО Гранд» осуществляет административно-распорядительную деятельность.  При этом сама работа генерального директора ООО «Гранд»  отличается быстро меняющейся ситуацией, разнообразием выполняемых им задач. Кроме того, работа генерального директора требует  оперативного разрешения всех возникающих ситуаций. Генеральный директор должен уметь решать параллельно несколько видов работ. Также работа генерального директора отличается многообразием контактов.  Генеральный  директор ООО «Гранд» производит  управление процессами, происходящими внутри торгового предприятия. Кроме того, он производит управление процессами взаимодействия торгового предприятия с внешней средой. Права  и обязанности  генерального директора ООО «Гранд» определяются Уставом. В Уставе ООО «Гранд» определяются основные  задачи, обязанности, права и ответственность за выполнение возложенных на генерального директора функций. Общие показатели деятельности организации в 2006-2007 году показаны в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Показатели  деятельности ООО «Гранд» за 2006-2007 годы

Наименование  показателя	на 01.01.2006	на 01.01.2007	Изменения
1. Объем продаж, тыс. руб.	430036.0	850446.0	420410
2. Прибыль от  продаж, тыс. руб.	25623.0	50301.0	24678
3. Чистая прибыль,  тыс. руб.	1264.0	24673.0	23409

 

Исходя из данных таблицы  можно сказать, что ООО «Гранд» на 01.01. 2006 увеличило объём продаж на 429410 тысяч рублей, прибыль от реализации у ООО «Гранд» на 01.01. 2006 увеличилась на 24678 тысяч рублей, в том числе чистая прибыль увеличилась на 23409 тысяч рублей.

Постановка задачи для  принятия управленческого решения: на основе изложенных данных провести анализ деловой активности и рентабельности ООО «Гранд».

 

2.2. Этапы  разработки управленческого решения

  

Показатели оценки деловой  активности при управленческом анализе   характеризуют результаты и эффективность  текущей основной деятельности предприятия. Такой анализ может проводиться как на качественном уровне, так и с помощью количественных критериев.

В первом случае неформальными  критериями широта оказываемых услуг  и рынков сбыта продукции, наличие  прогрессивных форм управления и  репутация предприятия, условия работы и отдыха работников.

На основании данных таблицы 2.1. построим рисунок 2.1.

 

Рисунок 2.1. Финансовые результаты ООО «Гранд»

 

Фондоотдача основных средств (оборачиваемость основных средств). Показатель характеризует эффективность использования основных средств, измеряемую величиной продаж, приходящейся на единицу стоимости средств и рассчитывается по формуле:

 

 

Коэффициент общей оборачиваемости  капитала отражает скорость оборота всего капитала предприятия (в количестве оборотов за период). Рост коэффициента означает ускорение кругооборота средств предприятия или инфляционный рост цен:

3) Коэффициент оборачиваемости  запасов (в оборотах) отражает число оборотов запасов предприятия за анализируемый период. Снижение коэффициента свидетельствует об относительно увеличении запасов организации или о снижении спроса (в случае уменьшения коэффициента):

4) Коэффициент оборачиваемости запасов (в днях) характеризует длительность одного оборота запасов с момента поступления их на склад до момента реализации:

 ,

где:

 Т – анализируемый  период (90, 180, 360).

Коэффициент оборачиваемости  дебиторской задолженности (в оборотах) показывает скорость оборота дебиторской задолженности:

Оборачиваемость средств  в расчетах (в днях) характеризует средний срок погашения дебиторской задолженности. Положительно оценивается снижение коэффициента и наоборот: