Разработка системы обучения персонала

 

 

2.2  Анализ системы  обучения персонала предприятия  ООО «СТЭП»

 

Руководством магазина «СТЭП» созданы программы, обеспечивающие развитие потенциала компании, разработаны основные направления деятельности отдела персонала, равно как и структурирована работа иных подразделений магазина.

В магазине «СТЭП» ведущие  роли занимают две концепции, которые  применяются в равной степени. Концепцию  специализированного обучения использую, когда обучения нужно здесь и  сейчас иди на короткий промежуток времени.

Также и используют концепцию  многопрофильного обучения, что позволяет  повысить внутрипроизводственную мобильность.

В «СТЭП» наиболее распространенным является обучение на рабочем месте, когда опытного работника просят взять шефство над новичком и на реальных примерах показать ему, как следует выполнять ту или иную работу. Данная форма обучения имеет много преимуществ, среди которых – небольшие затраты на обучение и материалы, простота передачи знаний о процессе труда.

Место обучения – это  место работы.

К другим часто используемым методам обучения относятся:

• обучение в классе, включая  лекции, фильмы, моделирование ситуаций;

• программированное обучение с использованием компьютера, когда  работник самостоятельно изучает материал, решает учебные задачи и выполняет  упражнения;

• конференции и семинары, на которых их участники с помощью  инструктора анализируют конкретные ситуации и обсуждают профессиональные темы.

Продвижение по службе в  магазине собственных работников позволяет  готовить и удерживать необходимых  ей специалистов. Сотрудники организации  знают, что у них есть перспектива  профессионального роста, что стимулирует  повышение квалификации.

Один из подходов к выдвижению изнутри в данной организации  – объявление о замещении вакантной  должности, когда все сотрудники магазина получают информацию о возможностях продвижения по службе или переводах  работников. Заинтересованные в той  или иной должности сотрудники обращаются в отдел кадров, специалисты которого выбирают наиболее подходящую кандидатуру.

Еще один подход, используемый в «СТЭП», так называемая «взаимозаменяемость  сотрудников». В случае необходимости  тот или иной сотрудник может  заменить своего товарища. Данный метод  очень эффективен и полезен, так  как позволяет сохранить средства и время на поиск новых сотрудников.

Аттестация по результатам  деятельности – еще один метод  развития эффективной рабочей силы в магазине «СТЭП», заключающийся в рассмотрении показателей выполнения рабочих заданий с целью оценки производительности труда. Оценивая достигнутые сотрудниками результаты, опытные менеджеры осуществляют обратную связь с подчиненными и поощряют лучших из них, определяют направления совершенствования процесса труда.

При проведении аттестации специалисты «СТЭП» особое внимание уделяют обучению менеджеров эффективным  методам проведения аттестации, а  также правильной оценке результатов  выполнения сотрудниками заданий.

В магазине «СТЭП» формальная обратная связь руководства и  сотрудников осуществляется в форме  ежегодных аттестационных собеседований. Но весьма часто такого рода встречи  начальника и подчиненных никак  не способствуют повышению результатов  выполнения рабочих заданий. Менеджеры  далеко не всегда имеют представление  об истинных причинах связанных с  работой рядовых сотрудников  проблем. Нередко предложения менеджеров (возможно, в высшей степени полезные) преподносятся как единственно  верные, что вынуждает работников занимать оборонительную позицию и  отвергать их. В исследованиях, посвященных  оценочным собеседованиям, содержатся некоторые рекомендации по повышению  их эффективности.

1 Проверяющий должен досконально  знать обязанности аттестуемого  работника.

2. Оценивая работу подчиненного, начальнику следует пригласить  его к сотрудничеству, а не  читать ему нравоучения (это,  прежде всего, относится к аттестации  опытных, знающих работников).

3 Оценка проверяющего  должна учитывать индивидуальные  характеристики подчиненного, специфику  его деятельности и уровень  ожиданий, например, работники-новички, нуждаются в обратной связи в значительно большей мере, чем опытные сотрудники.

Итак, можно сделать вывод, что система обучения и развития персонала в магазине «СТЭП» является определяющей для принятия многих ключевых управленческих решений в кадровом менеджменте – в частности, решений, касающихся перераспределения компетенций и полномочий, создания кадрового резерва, перемещения работников на новые должностные позиции, оценки эффективности использования кадровых ресурсов.

Обучение и развитие персонала  организации – одна из важнейших  функций кадровой политики «СТЭП», позволяющая не только повысить квалификацию сотрудников и их личностный потенциал, но и при правильной ее реализации выступить в качестве одного из мощных методов поддержания работоспособности  персонала.

 

 

2.3 Проблемы обучения  персонала на предприятии  ООО «СТЭП»

Однако, исходя из всего изложенного, также можно  сделать вывод о не достаточной  разработке системы обучения персонала  в магазине. Прежде всего, это касается недостаточного финансирования обучения персонала.

Руководителям организации  стоило бы наладить связи с учебными центрами, которые качественно и  эффективно могли бы излагать материал для переподготовки или повышения  квалификации сотрудников.

Также выявилась проблема отдаленности высшего руководства  от простых сотрудников магазина. Начальство не участвует в жизни  коллектива, что мешает давать качественную и правильную оценку при аттестации персонала. Вследствие чего руководство  дает, может быть и верные, но не уместные в данной ситуации управленческие решения  по обучению персонала.

            Руководство компании и подразделений  осознает необходимость обучения  персонала. Для обеспечения необходимого  уровня компетентности и квалификации  персонала необходимо разработать  и внедрить «Положение о непрерывном  обучении работников магазина»,  которое устанавливает единый  порядок организации и проведения  непрерывного обучения на предприятии.

Целью непрерывного обучения является последовательное расширение и углубление знаний, повышение профессионального  мастерства.

Непрерывное профессиональное обучение ведется по следующим направлениям:

самостоятельное обучение (самоподготовка);

обучение новых работников (учеников);

курсы целевого назначения (проводится при изменении технологических  процессов, организационных изменениях и нововведениях на предприятии);

обучение руководителей, специалистов и служащих.

Обучение новых работников отдела продаж должно осуществляться в соответствии с ученическим  договором (ст. 198–208 ТК РФ). Обучение проводится преподавателем по теоретическому обучению или инструктором по производственному обучению в течение 3–6 месяцев.

В отделе продаж можно организовать обучение высшего руководства и  руководителей среднего звена без  отрыва от производства. Обучение может  проводиться в виде семинаров  и лекций. По окончании прослушанных курсов необходимо сдать экзамены, в виде самостоятельно разработанных  проектов по определенно заданным темам. А в конце будут выданы сертификаты  удостоверяющие, что данный работник прошел курс обучения.

Говоря об обучение необходимо отметить наличие такого фактора  как эффективность обучения. Необходимо проанализировать какую пользу от обучения работников получает отдел, и использовать эту информацию при подготовке и  проведении учебных программ.

Процесс обучения необходимо контролировать. Составной частью управленческого  контроля организации системы обучения является оценка. Оценка работы персонала  – это процесс сбора, анализа  и оценки информации о том, как  работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой  степени их рабочее поведение, рабочие  показатели и индивидуальные характеристики отвечают установленным требованиям.

 

Глава 3 Разработка и оценка эффективности персонала  на пердприятии ООО «СТЭП»

 

3.1Разработка системы  обучения персонала

Рассматривая кадры как  важнейший ресурс производства, фирмы  ставят задачу оптимального его использования, прежде всего за счет повышения качества, в том числе с помощью программ привлечения рабочей силы, кадрового  планирования, отбора, мотивации, подготовки и повышения квалификации. Единая кадровая политика строится на базе тщательно  разработанных стандартов устанавливающих  требования к персоналу, подробной  регламентации порядка работы с  ними, введения типовых процедур работы с кадрами.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его. В одних фирмах затраты на обучение сотрудников считают долгосрочными инвестициями, которые со временем себя окупят, в других — выброшенными на ветер деньгами. Вкладывать средства в развитие персонала или нет, каждая компания решает, исходя из собственных возможностей и потребностей. Хотя преимуществ больше появляется у тех, кто уделяет должное внимание повышению квалификации работников.

Проанализируем имеющуюся ситуацию в магазине «СТЭП».

          Магазин, имея опытных и квалифицированных  работников в сфере непосредственной  продажи техники, обладает на  самом деле недостаточными интеллектуальными  ресурсами для продвижения и  реализации продукции. Директор  фирмы на самом деле имеет  достаточно большой опыт управления, не только на данной фирме,  но и в других организациях, однако современные условия диктуют  все новые правила игры на рынке. Обучение управляющего персонала должно стать неотъемлемой частью кадровой политики.

Итак, мы обосновали необходимость обучения управленческого персонала. Теперь обозначим в пунктах цели обучения:

1. Формирование новых знаний и освоения новых методов в области реализации и продвижения товара.
2. Формирование полных, достоверных знаний о продаваемом продукте и их пополнение и обновление.
3. Освоение необходимой правовой базы и культурных особенностей отдельных стран – потенциальных партнеров.

Для реализации первой намеченной цели, персонал должен время от времени, хотя бы 1 раз в полгода посещать обучающие семинары. А поскольку на фирме работают много сотрудников, для того, чтобы компания не оставалась без работников, на семинары можно посылать по 1-4 человека в разные периоды времени. Семинары так же должны проходить в разных направлениях и тематиках. Таким образом, постепенно получая новые знания, сотрудники могут делиться ими с коллегами, таким образом, закрепляя данный им материал и применять его на практике. Не менее важным в этом отношении, то есть для развития практических навыков продаж становятся тренинги. Их так же хотя бы раз в год можно было бы посещать, но на этот раз – вместе.

Для усвоения и обновления знаний о продаваемо продукции можно предложить проводить закрытые лекции с участием производителей той или иной бытовой техники, которые способны структурировать новые знания и выдать информацию, включающую технологические новинки. Информация должна быть предоставлена так же у каждого в печатном виде.

Одной из особенностей обучения должно стать самообучение – посещение выставок по основным или смежным тематикам, использование Интернет-ресурсов, отраслевых журналов. Это позволит находиться постоянно в курсе событий на отечественном и зарубежных рынках, быть осведомленным о позициях потенциальных конкурентов, появлении новых возможностей и угроз со стороны потребителей, поставщиков и т.д.

Составим план обучения персонала на ближайший год и определим бюджет его исполнения.

 

Таблица 3.1 План обучения персонала

Группа работников	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал
6 человек	Семинар			Тренинг
5 человек		Семинар
7 человек			Семинар
	13800	10000	21000	8000

 

Лекции же и самообучение на внутрифирменном  уровне должны проходить по мере необходимости.

 

 

3.2  Оценка эффективности  разработанной системы обучения  персонала

 

Оценка результатов обучения и  “шлифовка” - это переломный момент всего учебного цикла.

Цель учебного курса – добиться таких изменений в работе персонала, которые приведут в итоге к  улучшению работы магазина.

Обучение на семинаре можно оценивать  на четырех различных уровнях: мнение слушателей, объем полученных знаний, изменения стиля работы, результативность.

Мнение слушателей. Самым распространенным способом определения мнения слушателей о курсе обучения является анкетирование. Анкета, к примеру, может включать в себя следующие вопросы: “Что вам  понравилось больше всего на занятиях?”  “Что - меньше всего?” “Какова ваша общая оценка данного курса?”

Объем полученных знаний. Последовательное анкетирование до начала и после  окончания учебного курса позволит слушателям оценить, насколько возросли их значения. Иногда усвоенный материал можно оценить с помощью письменных заданий или с помощью определенным образом составленных вопросников (вопрос и ряд ответов, из которых  нужно выбрать правильный).