Разработка системы управления предприятия

Реализация технологического процесса проходит при помощи специально разработанного программного обеспечения  «1С-Предприятие 7.7», которое до 2005 года используется как нематериальный актив, а в будущем будет дорабатываться в соответствии с потребностями. Следует отметить, что затраты необходимы по каждому пункту производственного процесса. Те затраты, которые связаны с покупными ресурсами комплектующими и заказываемыми услугами растут, что и является основной проблемой предприятия в данное время. Вся продукция предприятия ОАО «Электромашина» в целом не является узкоспециализированной, что обеспечивает её более высокий уровень конкурентоспособности. Предприятие создаёт изделия и комплектующие для обеспечения других предприятий разных направлений машиностроения, производящих конечную продукцию. Это позволяет при быстрой реакции на спрос в каждом сегменте отраслевого рынка активизировать мощности и увеличивать производство определённого вида продукции. Разработка и освоение производства новых изделий входит в утверждённый на 2005 год бизнес-план. Один из основных показателей эффективности производства, показатель годового экономического эффекта, для предприятия ОАО «Электромашина» составляет 2920,8 тыс. руб., при себестоимости реализованной продукции в 22766,2 тыс. руб. Оценивая степень реализации главных принципов организации производственных процессов, следует указать величину общего показателя специализации производства, учитывающего отношение объёма профильной продукции к объёму общей. Он составит 91%, что является достаточно высоким показателем для существующих основных задач предприятия. При этом затраты на побочное производство не минимальны и могут превышать возможности предприятия. Итак, основная проблема производства на предприятии ОАО «Электромашина» – это рост себестоимости производства. Это видно и из производственного среза предприятия.

3.2.5 Финансовый срез

Обеспечение эффективности  процессов, связанных с использованием денежных средств и уменьшением  затрат на производство является основным элементом финансовой стратегии  предприятия.

  Важнейший показатель, характеризующий финансовую устойчивость предприятия, определяется отношением собственного капитала к общей сумме пассива предприятия. Для организации ОАО «Электромашина» этот показатель составит почти 55%. Это достаточно низкий показатель, подтверждающий наличие финансовых проблем, которые в основном обусловлены ростом цен на ресурсы. В случае дальнейшего повышения цен и отсутствия механизмов защиты от этого фактора, предприятие может потерять финансовую стабильность и терпеть серьёзные убытки. Следует отметить так же отрицательную динамику роста оборотных средств: на начало года они составляли примерно 10,6 млн. руб., а к концу года упали до отметки 9,1 млн. руб.

Это может быть вызвано  как конкретным явлением роста цен  на сырьё и материалы, так и  общей нестабильностью экономики  страны. при этом необоротные активы значительно выросли к концу года в сравнении уровнем на начало года и составили 15,5 млн. руб. В принципе, в данное время, при сложившемся экономическом положении в стране ситуация в отрасли неоднородна, хотя и сходна для каждого предприятия по основным аспектам. Рост цен испытывает на себе не только ОАО «Электромашина» и борьба с этим явлением на предприятия и составляет главную проблему для него равно, как и для других предприятий. Для более полного представления ситуации на заводе необходимо так же определить коэффициент соотношения привлечённых и собственных средств, определяющийся отношением первого ко второму указанному пункту. Для рассматриваемого предприятия коэффициент этот составит 0,31, что соответствует малому уровню зависимости от кредиторов, а, следовательно, возможностям в плане минимизации затрат. Ещё одним важным моментом для описания финансовой ситуации на заводе является наличие дебиторской задолженности, составляющей около 100 тыс. руб. Эта сумма не является слишком опасной, хотя и влияет на возможность покрытия затрат.

3.2.6 Культура организации

 Так как ОАО «Электромашина»  – достаточно старое предприятие,  большая доля работающих здесь  – люди пришедшие на завод во времена СССР. Обновляемость кадров на данном предприятии низкая из-за непопулярности необходимых специальностей. Это необходимо учитывать как при проведении руководством кадровой политики, так и при анализе эффективности работы сотрудников.

  Это так же свидетельствует об определённой специфичности корпоративной культуры организации, которая имеет уровень, не менявшийся со времён получения независимости России. Необходимо корректировать ценностную ориентацию работников, мотивировать их работу в соответствии с целями и миссией организации. Это необходимо для развития внутриорганизационного патриотизма и улучшения качества работы сотрудников.

 

 

 

3.3 SWOT-анализ

  SWOT-анализ позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

   На основании проведенного выше анализа внешней и внутренней среды были выделены как сильные и слабые стороны, так и возможности и угрозы. Их взаимосвязь наглядно показана в таблице 1.

Таблица 1. SWOT-анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Большой возраст предприятия, и, соответственно, накоплен большой опыт работы на рынке при разных условиях.	1.  Высокая затратность производства для предприятия;
2. Мощные производственные  возможности предприятия.	2. Слаборазвитая инфраструктура  предприятия;
3. Недостаток квалификации  у производственного и обслуживающего  персонала;	3. Удобное географическое  расположение поставщиков.
4. Удобное расположение  производства возле транспортных  узлов.	4. Неплатёжеспособность  основных потребителей;
5. Наличие задолженностей  предприятия;	5. Высокая конкурентоспособность  продукции.
6. Наличие дочернего предприятия  на базе опытно-конструкторского  бюро.	6. Физический и моральный  износ всех видов оборудования;
7. Наличие давно не  обновлявшегося ассортимента;	7. Возможность экономии  средств по некоторым статьям.
8. Наличие удобоваримого  ассортимента разноплановой продукции.	8. Отсутствие региональных  представительств;
9. Дефицит средств для закупки полуфабрикатов.

 

 

Возможности	Угрозы
1. Возможность расширения  производства за счёт существующих  мощностей.	1. Изменение ценовой политики  конкурентами может вызвать потерю  части потребителей.
2. Возможность снижения  затрат при определённых усилиях.	2. Нестабильность политической  ситуации.
3. Конкурентоспособная продукция  привлекает основную массу клиентов.	3. Наличие экономической  нестабильности.
4. Снижение цен на покупные  полуфабрикаты позволит, уменьшив  затраты, увеличить прибыльность.	4. Угроза дальнейшего  повышения цен на полуфабрикаты  заставит повысить цену, что уменьшит  долю рынка.
5. Широкие возможности  в сфере внедрения новых технологий  из за наличия научно-технического дочернего предприятия.	5. Угроза увеличения долга  предприятия и потери возможности  его реструктуризации.
6. Небольшое количество  сильных конкурентов в Украине.	6. Нестабильность валютных  курсов может вызвать потери  прибыли.
7. Внедрение автоматизированной  системы управления затратами  позволит экономить.	7. Недостаток резервных  финансовых средств может негативно  проявиться при непредвиденной  ситуации.

  

  Проанализировав SWOT - матрицу можно сделать вывод, чтобы снизить уровень инфляции необходимо увеличить выпуск и повысить качество продукции. Для снижения угрозы конкурентов деятельности фирмы организация может использовать высококвалифицированные кадры. Разработка новых патентов повлечет за собой снижение уровня конкуренции. Укрепление финансового положения способствует снижению инфляции. Уменьшение налоговой ставки способствует укреплению финансового положения фирмы.

 

 

 

3.4 Портфельный анализ

Выпускаемые товары образно  описываются следующим образом: «Дикие кошки» - это недавно вышедшие на рынок новые товары, судьба которых  пока не определилась, либо продукты, которые  вступили в фазу спада спроса и  нуждаются в модернизации. Основная стратегия - жесткий отбор, то есть избавление от бесперспективных капиталоемких  проектов.

Для «собак» характерна низкая доля рынка, в общем, они не приносят значимых доходов. Обычно их рассматривают  как товары, которые могут вскоре «выпасть» из портфеля заказов предприятия. Стратегия - ликвидация.

«Звезды» требуют значительных средств на маркетинг, исследования и разработки, но приносят значительные доходы. Их стратегия направлена на увеличение или поддержание доли рынка.

«Дойные коровы» - товары, которым  принадлежат значительные доли рынков с низкими темпами роста. Они  приносят значительные доходы и нуждаются  в незначительных маркетинговых  инвестициях. Стратегия направлена на поддержание существующего положения  и оказания поддержки другим СХП.

  Для построения матрицы БКГ необходима следующая информация:

     - V продаж каждого из товаров;

     - Данные о доли рынка основного конкурента и доли рынка самого   предприятия;

     - Данные о темпах роста рынка.

  Показатель относительной доли рынка есть отношение рыночной доли компании к доли рынка, которая принадлежит ее крупнейшему конкуренту, что отражает степень ее преимущества перед соперниками.

Данная информация имеет  важное значение для предприятия, поскольку позиции предприятия относительно конкурентов во многом определяют планируемые стратегии фирмы. Высокой относительной рыночной долей считается соотношение, превышающее 1:1.

Показатели темпов роста рынка товара предприятия важны по двум причинам. В условиях быстрого роста рынка объем продаж возрастает с большей скоростью, чем в условиях медленно растущего или стабильного рынка. При увеличении объема продаж производство и продажа товара требуют дополнительных средств (обеспечение рекламы, организация и поддержка сбыта). Определение высоких темпов роста зависит от типа рынка, на котором мы оперируем.

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2 - Матрица БКГ

Наименование продукции	Темп роста рынка %		Относительная доля рынка %
		2010	2011	Предпр.	Конкур.
Электронасосы	53,0	62,3	28,0	21,3	40.00	0.00
Электрооборуд. поездов	16,8	15,2	7,3	15,3
Машины постоянного тока	19,5	18,3	28,8	19,4

 

Рассчитаем долю каждой продукции  по 2011 г.:

 

Строим матрицу БКГ 

Схема 1 - Построение матрицы  БКГ

                                                  

                            «Звезды»             «Дикие кошки»

 

«Дойные коровы»           «Собаки»

 

 

 

 

 

    Из матрицы БКГ видно, что продукция №1 относится к категории «звезд». Для нее характерна значительная доля в объеме продаж и продукции и высокие темпы роста. Стратегия направлена на поддержание или увеличении доли рынка. Продукция №2 находится в категории «собак». И может скоро выпасть из промышленного портфеля предприятия, если руководство не предпримет какие-либо меры. Стратегия ликвидации. Продукция №3 находится в категории «дойных коров». Для нее характерны низкие темпы роста, но высокая доля рынка. Стратегия направлена на поддержание существующего положения.

 4 Предложения по формированию системы управления объектом

4.1 «Дерево решений»

«Дерево решений» стратегий  развития ОАО «Электротехника» приведено в приложении Б.

4.2 Моделирование процессов  принятия решений

        Задачи, которые сегодня стоят перед  фирмой "Линза" разделяются  на: сильно структурированные, слабо  структурированные и неструктурированные  задачи.

   К сильно структурированным задачам относятся:

- участие в выставках  и форумах;

- проведение маркетинговых  исследований;

- расширение перечня  услуг.

          К слабо структурированным задачам  относятся:

- увеличение годового  оборота фирмы;

- введение специальных  условий для поставщиков.

  К неструктурированным  задачам относятся:

- кадровая политика.

        Моделирование  процесса принятия решения об  участии в выставке приведено  в приложении Б.

  4.3 Изменения в организационной структуре

Организационная структура  ОАО «Электромашина» существенно  облегчает выполнение конкретных задач  организации, но усложняет реализацию установленной на данный момент цели – минимизации затрат. С другой стороны реорганизовать структуру  предприятия на данном этапе дороже, чем попытаться улучшить работу в  рамках существующей структуры. Этого  можно добиться, придерживаясь следующих  указаний: