Разработка стратегических направлений развития предприятия

 

 

Стратегии отношений  с конкурентами

Доля ГК «Центральный»  на нижегородском гостиничном рынке  – около 10%, при этом доля его основных конкурентов: «Александровский сад», «Ока», «Волна» тоже приблизительно столько  же. Учитывая рост гостиничного потенциала и платежеспособного спроса на существующие гостиницы Н.Новгорода, очевидно поведение ГК, направленное на достижение лидерства  в данной отрасли, увеличение своей отрасли. Таким образом, при отсутствии явного лидера, стратегию конкурентного поведения отеля «Центральный» можно охарактеризовать как стратегия лидера. Выбрана эта стратегия потому, что существующая рыночная доля отеля не раскрывает истинный потенциал гостиницы и не приносит должный финансовый результат. Тактикой достижения данной стратегии будет комплекс мероприятий, среди которых следует выделить следующие:

1. расширение существующего спектра предоставляемых услуг новыми предложениями, поскольку уже в ближайшем будущем планируется стабильный рост туристов, посещающих Н.Новгород с самыми различными целями.
2. Интенсивная реклама, направленная на то, чтобы показать реально имеющуюся сильную конкурентную позицию ГК. Но здесь следует тщательно разрабатывать рекламные обращения для того, чтобы наиболее полно отражали характер конкурентного преимущества, и чтобы реклама ГК была сильнее рекламы конкурента.   

Стратегия положения предприятия на рынке 

Как уже говорилось ранее, доля рынка ГК «Центральный»  приблизительно совпадает с показателями основных конкурентов и составляет около 12,5%. Ввиду отсутствия явного лидера на данном рынке и открывающиеся рыночные возможности (рост 20-25%), компания может использовать весь свой потенциал для завоевания лидерства.

Используя матрица  БКГ, можно отметить очень неплохие

  

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 6 – матрица БКГ

 

 

Учитывая тот факт, что относительная доля ГК «Центральный»  высока из-за отсутствия на рынке явного лидера, а объем продаж и прибыль  отеля возрастает и темпы роста  отрасли достаточно высокие, гостиничные  услуги ГК «Центральный» можно считать «звездами», что можно считать важным стратегическим преимуществом. Однако в ближайшем будущем, использование этой стратегической модели не будет приносить отелю больших денежных средств, из-за больших затрат, связанных с инвестициями, поддерживающими рост доли предприятия на растущем рынке. Однако, даже в случае замедления темпов роста рынка отель может получать большую прибыль, используя бывшую звезду как «дойную корову».

ГК будет стремиться к лидерству, причем будет завоевывать  его, используя атакующую стратегию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Выработка стратегических направлений развития предприятия и путей их реализации на предприятии  ГК «Центральный»

 

 

В соответствии с моделью  стратегического управления стратегия  реализуется через разработку внутрифирменных  планов как стоимостного элемента планов организации, а также специальных программ и процедур. В зависимости от направленности и характера решаемых задач обычно выделяют три вида планирования: стратегическое, или перспективное (горизонт планирования – более 5 лет); среднесрочное планирование (горизонт планирования от 3 дог 5 лет); тактическое или текущее (горизонт планирования – 1 год и менее, например, месяц).

 Но прежде чем мы будем вырабатывать пути реализации выбранных стратегий, мы должны определиться с ориентацией организации: на кого она направлена в большей степени на производство или на клиента? Естественно гостиничное предприятие предоставляет услуги, неосязаемые для клиента, о чем говорилось в главе 1, поэтому организация имеет явно клиентскую ориентацию – повышение удовлетворенности клиентов и формирование на этой основе партнерских отношений с ними. Именно на это и должна быть направлена система мотивации работников и стимулирования труда[1,225].

В качестве основной, корпоративной  стратегии, которая будет реализовываться организацией – стратегия дифференциации, которая подразумевает три основных этапа:

1) нахождение простой,  отличающей ГК «Центральный»  идеи;

2) данная концепция  должна быть подтверждена делом (стандарты деятельности, качество продукта, уровень обслуживания)

3) создание программы  коммуникаций по донесению информации  о ваших отличиях до потенциальных  покупателей.

В качестве основной концепции, отличающей ГК «Центральный» будет  четкое соответствие качество, предоставляемых  услуг и цены, поскольку для всего российского рынка характерно практически полное отсутствие гостиниц категории 3* с четким соотношением цена/качество.

Для того чтобы успешно  реализовать данную концепцию нужно  определиться с уровнем обслуживания, качеством предоставляемых услуг. Для этого я бы предложил использовать систему «Шесть Сигм» - целевой показатель соответствующий уровню максимально возможного совершенства в удовлетворении требований потребителей[1,229с.]. Задачей предприятия является преобразование бизнеса, поэтому содержанием будет:

1. формирование ориентированности на потребителя;
2. повышение гибкости;
3. отказ от старых структур или методов работы.

Для успешного доведения  данной концепции до работников нужно  преобразовать корпоративную культуру предприятия, т.е. то, как люди себя ведут и какого поведения от них ожидают. В качестве основных этапов по изменению организационной структуры можно выделить следующие:

1. Внушение работникам необходимости ориентироваться на потребителя;
2. Пропаганда данных изменений внутри организации
3. Создание необходимых условий для участия сотрудников в преобразованиях;
4. Получение необходимых изменений в корпоративной культуре и укрепление данных изменений в сознании персонала.

В качестве объектов контроля выделяют следующие этапы:

1) Установка необходимых стандартов обслуживания, выработка показателей эффективности;

2) Сравнение полученных  результатов со стандартами, установление  масштаба отклонений, информирование  персонала о стандартах и результатах;

3) Определение причин  отклонения, пересмотр причин отклонения, пересмотр стандартов или выбор соответствующей схемы мотивации.

Изменения должны коснуться  и организационной структуры. ГК в ближайшем будущем будет  стремиться к получении статуса 3* по гостиничной классификации  поэтому предприятию придется постоянно совершенствовать систему контроля качества, поэтому для этого я бы предложил ввести дополнительные должности в отдел качества: специалитст по контролю качества, помощник руководителя отдела качества. Для отслеживания постоянно растущего рынка, нужно укрепить штат отдела маркетинга дополнительными специалистами в сфере маркетинговых исследований.

При реализации корпоративной  культуры я бы предложил руководству  пользоваться несколькими принципами:

1. сделать осуществление стратегии непрерывным процессом, для чего нужно связать стратегию с процессом бюджетного планирования. В соответствии с моделью стратегического управления стратегия реализуется через разработку внутрифирменных планов бюджетирования как стоимостного элемента планов организации, а также специальных программ и процедур. В зависимости от направленности и характера решаемых задач обычно выделяют три вида планирования: стратегическое, или перспективное (горизонт планирования – более 5 лет); среднесрочное планирование (горизонт планирования от 3 дог 5 лет); тактическое или текущее (горизонт планирования – 1 год и менее, например, месяц). Эффективным будет регулярные совещания менеджеров по вопросам осуществления стратегии;
2. Управление процессом из центра. Реализовать этот принцип можно путем создания управленческих программ по осуществлению стратегии, проведение общих собраний и налаживание открытых коммуникаций.
3. Концентрирование всех усилий организации на реализации стратегии. Для достижения нужной синергии необходимо выработать такие системы показателей и приоритетов, которые стимулировали бы менеджеров оценивать результаты с учетом степени достижения ориентиров, определенных корпоративной стратегией. 

Для успешного доведения  данной стратегии до потребителя, предприятию  нужно наладить коммуникационную политику предприятия, за счет использования:

1) Программ по стимулированию сбыта;

2)  Рекламы на телевидении,  специализированных периодических  изданиях;     

 В контроля  объектов предприятием выделяют следующие этапы:

1) Установка необходимых стандартов обслуживания, выработка необходимых   

 показателей результативности;

2) Сравнение полученных  результатов со стандартами, установление  масштаба

отклонений;

3) Определение причин отклонения, пересмотр стандартов;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Как мы видим, для выработки даже самых простых функциональных стратегий требуется всесторонний анализ внешней среды. Все стратегии данной организации связаны между собой, что происходит из – за того, что организация ГК «Центральный» имеет ярко выраженную клиентскую направленность и именно качественный сервис является основной миссией организации.

В  заключении я бы хотел выделить следующие выводы:

1) Основной группой  клиентов, ради которых работает  ГК «Центральный» являются бизнес – туристы, что является эффективным направлением, поскольку именно деловой туризм обеспечивает гостиницам Н.Новгорода самую большую прибыль.

2) Для успешного функционирования гостиницы в будущем нужно будет развивать сервис на данном предприятии до более высокого уровня, чтобы достигнуть уровня в 3* и постоянно поддерживать его, поскольку «звездный» статус является для гостиницы важным конкурентным преимуществом;

3) Ведущая корпоративная стратегия, реализуемая предприятием - стратегия концентрированного роста – развитие продукта. Именно совершенствование предложенного клиенту спектра услуг, а также должный уровень сервиса пронизывает все составляющие управления организацией, вплоть до выполнения возникающих оперативных ситуаций на функциональном уровне.

4) Конкурентную стратегию  данного предприятия можно охарактеризовать     как стратегию лидера, поскольку рынок Н.Новгорода достаточно неструктурирован и в нем отсутствует явный лидер, правильно выбранная корпоративная стратегия будет для предприятия важным преимуществом в конкурентной борьбе. Кроме того, в ближайшем будущем для предприятия очень важно завоевать репутацию лидера, поскольку в ближайшем будущем планируется появление всемирно известного гостиничного оператора – «Hilton»  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1.  Ефремова М.В. Основы технологии туристского бизнеса.- М.: "Ось – 89.- 192с.
2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие.- М.:ИНФРА – М, 2006. – 285с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:Гардарика, 1998. – 296с.
4. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект,2007. – 688с.
5. http://www.arendator.ru
6. http://www.hotelnews.ru