Разработка стратегии маркетинга фирмы на примере ОАО «Связной»

Министерство образования и науки  Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования 

«Самарский Государственный  аэрокосмический университет  
имени академика С.П. Королева. (СГАУ)»

Филиал в  г. Тольятти

Факультет двигателей внутреннего сгорания

Кафедра гуманитарных и социально-экономических  дисциплин

 

 

 

 

 

 

Дисциплина «Менеджмент»

Курсовая работа

«Разработка стратегии маркетинга фирмы»

на примере ОАО «Связной»

 

 

 

 

Выполнил  студент гр. 230183 Шабалин В.А.

Проверил  Устенков Н.И.

 

 

 

 

 

 

 

 

Тольятти 2011

Содержание

 

Введение 2

1. Сущность стратегий маркетинга 4

1.1. Понятие стратегии 4

1.2. Виды стратегий 5

1.3. Процесс выбора стратегии 11

2. Деятельность компании ОАО «Связной» 21

2.1. Миссия и цель организации 21

2.2. Структура ОАО «Связной» 22

2.3. Товарная продукция компании 22

2.4. Конкуренция 23

2.5. Действующая стратегия компании 23

3. Разработка маркетинговой стратегии для ОАО «Связной» 25

3.1. Разработка маркетинговых действий 25

3.2. Маркетинговые стратегии для развития компании 26

3.3. Пути реализации стратегий 28

Заключение 30

Список литературы 31

 

 

 

Введение

 

Значение  стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко  возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой  конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в  компании, но и вырабатывать стратегию  долгосрочного выживания, которая  позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. В  прошлом многие фирмы могли успешно  функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с  повышением эффективности использования  ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно  важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию  фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный  план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей.

Формирование  стратегии является одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира – рынок и продукт.

Тема курсовой работы является актуальной, т.к. для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

В курсовой работе проведены исследования о положении  ОАО «Связной» на рынке, в результате которых предлагаются маркетинговые стратегии компании, которые обеспечат осуществление миссии и достижение целей организации.

Цель курсовой работы заключается в выборе такой  маркетинговой стратегии для  исследуемой организации, в результате которой компания достигнет своих  целей, и будет успевать за изменениями, происходящими в ее окружении.

 

 

 

1. Сущность стратегий маркетинга

    1.1. Понятие стратегии

Стратегия - это  долгосрочные действия, направленные на выполнение поставленных задач.

Стратегия –  это совокупность всех действий менеджеров для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых, способствующих достижению целей компании; Она состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.

Осуществление стратегии – комплекс действий, способствующих повышению  деловой активности в организационной  и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству  всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

Стратегия компании, как правило, состоит  из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий. Фирма определяет свои долгосрочные действия по отношению к рынкам, товарному ассортименту, ценообразованию, товародвижению и продвижению товара на рынок, разрабатывает маркетинговые  стратегии в соответствии с различными состояниями спроса, формирует глобальные направления своего развития. У фирм имеется большая степень свободы  выбора стратегии. Они могут диверсифицировать  свою деятельность в связанные или  не связанные отросли посредством  создания совместных предприятий, стратегических альянсов, приобретения других компаний или открытия новых направлений  деятельности. Некоторые компании следуют  стратегии лидерства по издержкам, другие заостряют внимание на различных  более привлекательных для клиентов сочетаниях многочисленных свойств  товаров, а третьи выбирают обсуждение особых запросов узкого круга покупателей.

1.2. Виды стратегий

 

Базовые стратегии. Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

1. Ограниченный  рост. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении ситуации.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего  применяется в динамично развивающихся  отраслях с быстро меняющейся  технологией. Стратегическая альтернатива  роста осуществляется путем ежегодного  значительного повышения уровня  краткосрочных и долгосрочных  целей над уровнем показателей  предыдущего года. Она применяется  в динамично развивающихся отраслях  с быстро изменяющимися технологиями. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. Многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может  быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния.

3. Сокращение. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.

4. Сочетание. Эта стратегия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Этой стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.

Каждая базовая стратегия имеет  множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы  – внешний рост, или путем значительного  расширения ассортимента выпускаемой  продукции – внутренний рост. Стратегия  сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация – самый радикальный  вариант, когда организация перестает  существовать; отсечение лишнего, при  котором фирма ликвидирует или  перепрофилирует свои неэффективные  подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она  наполняется конкретным содержанием  в процессе доводки, который включает в себя:

• проверку стратегии на соответствие целям организации;
• сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;
• формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;
• установление сроков решения задач (по этапам);
• определение потребностей в ресурсах.

Маркетинговые стратегии (Ф. Котлер). По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:

1. Лидер (доля  на рынке порядка 40%) ощущает  себя уверенно. Лидеру рынка принадлежит  наибольшая доля рынка определенного  продукта. Для того чтобы упрочить  доминирующее положение, лидеру  необходимо стремиться к расширению  рынка в целом, привлекая новых  потребителей, находя новые способы  потребления и применения продукции.  Для защиты своей доли рынка  лидер использует стратегии позиционной,  фланговой и мобильной обороны,  упреждающих ударов и отражения  атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся  лишить конкурентов самой возможности  перехода в наступление.

2. Претендент  на лидерство (доля на рынке  около 30%). Такая компания агрессивно  атакует лидера и других конкурентов.  В рамках специальных стратегий  претендент может использовать  следующие варианты атак:

• «фронтальная атака» - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов.
• «окружение» - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка.
• «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков.
• «атака гориллы»- небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

3. Последователь-(доля 20%) компания, которая стремиться сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника

4. Окопавшийся  в рыночной ниши – (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент  рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишам- специализация. Компании, ориентирующие в нишах, выбирают одну или несколько областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качества/цене, на обслуживании, на каналах распределения. Несколько ниш предпочтительнее одной.

Основные  конкурентные стратегии (М. Портер). Портер выделяет пять основных конкурентных стратегий:

1. Стратегия  лидерства по издержкам, предусматривающая  снижение полных издержек производства  товаров или услуг.

2. Стратегия  широкой дифференциации, направленная  на придание товарам специфических  черт, отличающих их от товаров  фирм-конкурентов, что способствует  привлечению большого количества  покупателей

3. Стратегия  оптимальных издержек, дающая возможность  покупателям получить за свои  деньги большую ценность за  счет сочетания низких издержек  и широкой дифференциации продукции.  Задача состоит в том, чтобы  обеспечить оптимальные издержки  и цены относительно производителей  продукции с аналогичными чертами  и качеством.

4. Сфокусированная  стратегия, или стратегия рыночной  ниши, основанная на низких издержках,  ориентирована на узкий сегмент  покупателей, где фирма опережает  своих конкурентов за счет  более низких издержек производства

5. Сфокусированная  стратегия, или стратегия рыночной  ниши, основанная на дифференциации  продукции, ставит свою цель  обеспечение представителей выбранного  сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их  вкусам и требованиям.

Портер выделяет три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

1. Лидерство  по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты  дают организации хорошие шансы  в ее отрасли даже в случае существования  жесткой конкуренции. Стратегия  лидерства по затратам часто создает  прочную основу для конкуренции  в отрасли, где жесткая конкуренция  в других формах уже установилась.

2. Дифференциация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к дифференциации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Дифференциация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.