Разработка стратегии организации

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Алтайский государственный  технический университет

им. И. И. Ползунова

 

Кафедра «Информационных  систем в экономике»

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по теме: «Разработка стратегии организации»

 

 

Выполнила ст. гр. 7ПИЭ_(с) – 01

Степанова Ю. В.

Проверил доцент, к.т.н

Остроухов В.И.

 

 

 

Барнаул 2011

Содержание

Введение…………………………………………………………………….3

1. Методы разработки стратегий…………………………………………6
2. Стратегия развития предприятия……………………………………..12
3. Экономическая характеристика ОАО «Барнаульский завод асбестовых технических изделий»…………………………………...18
4. Анализ внешней среды предприятия………………………………...20
5. Управление внутренней средой организации……………………….28
6. Сущность инновационной деятельности ОАО «БЗ АТИ»………….33
7. Стратегические альтернативы и стратегическое планирование ОАО «БЗ АТИ»………………………………………………………………34
8. Анализ внутрифирменного планирования инноваций и делегирование полномочий…………………………………………...40
9. Принятие управленческих решений. Роль делового общения в принятии управленческих решений………………………………….41
10. Основные направления и рекомендации по совершенствованию разработки стратегии………………………………………………….43

Заключение………………………………………………………………..46

Список использованных источников……………………………………48

 

 

 

 

  

Введение

 

Зарубежный и отечественный  опыт стратегического планирования позволяет заключить, что необходимость  развития предприятий в условиях обостряющейся конкурентной борьбы, является одним из основных факторов, побуждающих органы управления заниматься разработкой стратегических задач. Ускоряющиеся и усложняющиеся процессы развития потребовали  координации усилий множества участников этих процессов  и задания определенного направления приложения усилий. Для того чтобы развитие предприятия проходило целенаправленно, необходимо постоянно согласовывать текущую деятельность со стратегическими целями.

В современных условиях предприятия  вынуждены проводить  все более сложную политику, искать оригинальные комбинации различных  ее методов и механизмов, чтобы  создать условия для развития, выдвигать новые идеи, способные дать толчок для развития на новом уровне. Чтобы это обеспечить,  производственная политика должна основываться на долгосрочной осмысленной программе, затрагивающей все сферы жизнедеятельности предприятия.

В постоянно изменяющихся нестабильных условиях рыночной экономики адаптация к внешней среде является основным условием успешной деятельности любой системы. Поэтому в стратегии развития должен быть заложен механизм ее реализации, позволяющий гибко реагировать на прогнозируемые и текущие  изменения среды для того, чтобы в одном случае  извлечь максимальную пользу, а в другом случае -   исключить или снизить негативные воздействия этих изменений.

Все это определило актуальность темы данной работы.

Целями настоящей работы является анализ и разработка стратегии предприятия.

Данная цель обусловила постановку и решение следующих задач:

• изучение теоретических основ стратегического планирования,
• анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на деятельность предприятия,
• определение стратегических позиций предприятия на конкурентном рынке,
• выбор и обоснование стратегии развития.

Объектом изучения является ОАО «Барнаульский завод асбестовых технических изделий».

Предметом изучения –  внешняя и внутренняя среда функционирования предприятия.

В последнее время исследования по вопросам стратегического планирования и управления приобретают масштабный характер. Однако имеющаяся литература пока не дает законченного системного представления об указанной проблемной области, а также методологического инструментария, необходимого для практической работы специалистов на российских предприятиях.

 

1 Методы разработки стратегий

 

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается  Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.

 

Таблица 1 Подходы к  разработке стратегий

Разработчики	Основное содержание разработок	Стратегия	Период
Эндрюс К.	SWOT-анализ	Экономическая	70-е годы
Портер М.	Пять сил конкуренции, типовые стратегии	Стратегия бизнеса	80-е годы
Хэмел Г. Прахалад К.	Ключевые компетенции	Стратегия лидерства	90-е годы

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими  рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии разработал М. Портер, а концепция ключевых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу[1].

Ричард Кох, рассматривая требования, которые следовало бы предъявлять к разработке стратегии, исходит из своего посыла о том, что  стратегия должна разрабатываться  быстро без основательных расчетов и бумажной аналитики. Сама же аналитика в большей степени нужна на этапе детализации стратегии. С его точки зрения требования к разработке стратегии должны выглядеть так[2]:

Надо децентрализовать «стратегию» и передать ее менеджерам в каждой бизнес-единице. Эксперты-стратеги и стратегические консультанты должны помогать и содействовать руководителю на месте, а не играть роль первой скрипки. Стратегия должна разрабатываться в случае необходимости: когда становится ясно, что текущая стратегия нежизнеспособна, ее недостаточно для удовлетворения амбиций или она не будет актуальна в будущем. Лучше разрабатывать стратегию быстро, комбинируя творческую мысль и интуицию вместе с количественными данными и результатами их анализа. Учет и анализ лучше использовать для усовершенствования, а не для формирования стратегии. Чтобы стратегию можно было реализовать, она должна быть понятной, а для этого — просто и легко формулироваться. Все, что можно записать, должно способствовать реализации стратегии или измерению результатов ее внедрения, а не быть самой стратегией.

Общая схема разработки стратегии изображена на рис. 1. Четыре блока факторов, изображенных на рисунке, с одной стороны, достаточно независимы друг от друга и позволяют разработать  стратегию на основе только одного из блоков, а, с другой стороны, эти блоки факторов связаны между собой и дополняют друг друга, рассматривая характеристики стратегии организации под разными ракурсами.

 

Рисунок 1 Общая схема  разработки стратегии

 

Последовательное движение от простого метода разработки к более сложному отражено на рисунке стрелками, соединяющими рассматриваемые блоки факторов: от разработке на основе эталонных вариантов стратегий к разработке стратегии на основе философии бизнеса.

Всякий раз, разрабатывая что-либо новое, нужно стремиться понять: а как эту задачу или подобную ей решали прежде. Опыт предшественников, зафиксированный в литературе, позволяет примерять к рассматриваемым организациям образцовые варианты стратегий, которые еще называют эталонными или генерическими. Чаще всего с такой «примерки» и начинается разработка стратегии вновь организуемого бизнеса или находящегося на этапе становления[3].

Для состоявшегося бизнеса, перед тем как приступить к  определению стратегии, важно понять и определить вербальное описание того движения к намеченным целям, которое имеет место быть в текущем состоянии организации. Необходимо попытаться выделить факторы, характеризующие деятельность организации для того, чтобы затем выдвинуть гипотезу о возможном содержании действующей стратегии. При этом необходимо провести анализ как внутренних, так и внешних для организации параметров.

Стратегия не может быть оторванной от конкретной организации  и ее реального состояния. Поэтому  необходимо произвести значительную аналитическую  работу по выявлению сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые открывает для нее внешняя среда, по исследованию проблемного поля и анализу действующей в организации стратегии.

Процедура разработки стратегии, основанной на определении видения, миссии и цели, заключается в определении самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату[4].

Вначале необходимо «увидеть»  свою организацию в будущем, причем образ организации, с одной стороны, создается как образ идеальной  организации, но, с другой стороны, этот образ должен соответствовать именно той организации, для которой разрабатывается стратегия, поскольку не из любого исходного состояния организации можно достичь желаемого лучшего будущего. Этот образ необходимо наполнить содержанием того, что организация желает предложить обществу и самой себе — своим работникам, т.е. содержанием той миссии, которую организация хотела бы выполнять в будущем[5].

Определение конкретного  результата, который может проявиться, прорасти из образа будущего и миссии, обеспечивает формулирование целей организации, для достижения которых разрабатывается стратегия.

Разрабатывается своего рода модель, реализация которой должна обеспечить успех организации. Схема  формирования стратегии изображена на рис. 2.

 

Рисунок 2 Схема формирования стратегии

 

Типология стратегий по Портеру. Майкл  Портер в начале 80-х годов выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых  постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциации (как производства уникальной продукции); фокусирования (как сосредоточения на определенной группе покупателей)[6].

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) и, с другой, на направлении  приложения усилий организации либо на минимизацию издержек, либо на выпуск уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений позволяют выделить четыре типа стратегий:

• стратегия лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);
• стратегия дифференциации;
• стратегия фокусирования на издержках;
• фокусирование на дифференциации.

По Портеру, организация  должна решить, следует ли ей выпускать  уникальную продукцию и продавать  ее по завышенной цене или ей стоит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ[7].

Стратегии развития бизнеса по Котлеру. Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса по Филиппу Котлеру:

• стратегия концентрированного роста: усиления позиции на рынке; развития рынка; развития продукта;
• стратегия интегрированного роста: обратной вертикальной интеграции; вперед идущей вертикальной интеграции;
• стратегия диверсифицированного роста: центрированной диверсификации; горизонтальной диверсификации; конгломеративной диверсификации;
• стратегия сокращения: ликвидации; сбора урожая; сокращения расходов[8].

 

 

Графические модели классификации  стратегий приведены на рис. 3.

Рисунок 3 Модель структуры  стратегий развития

 

 

2 Стратегия развития  предприятия

 

Стратегию развития компании рассмотрим как сформулированную в явном виде систему целей компании, средств и планов их достижения[8]. На наш взгляд, стратегия необходима для того, чтобы у менеджмента компании было ясное понимание того, к чему стремится компания в долгосрочной перспективе и как принимать решения в повседневной деятельности, чтобы достичь поставленных целей.