Разработка стратегии организации

Более формально стратегию можно  рассматривать как набор правил для принятия решений, которыми фирма  руководствуется в своей деятельности. Выделяются четыре группы таких правил (см. рис. 4):

 

Рисунок 4 Набор правил для оценки результатов

 

Ориентиры отражают качественную сторону целей. Например, ориентир может  формулироваться так: «компания  должна научиться работать на рынке  Великобритании».

Задачи отражают количественную сторону целей. Например, чтобы войти в тройку национальных отраслевых лидеров, компании, с учетом темпа роста отрасли и изменения позиций конкурентов, необходимо в течение пяти лет выйти на оборот в N млн USD, уровень рентабельности должен составить Х%, необходимые инвестиции Y млн USD.

Продуктово-рыночная стратегия - правила, регулирующие отношения со внешней средой - определяет, на каких рынках, какие продукты и каким образом продавать, а также какие и во что необходимы инвестиции для достижения поставленных целей.

Организационная концепция - правила, регулирующие внутрифирменные отношения. Определяет, как организационно будет выстроен бизнес компании.

Оперативные приемы - правила, регулирующие повседневную деятельность компании. Например, в качестве оперативных приемов для отдела продаж могут рассматриваться: условия работы с различными группами потребителей, принципы работы с кредиторской задолженностью, принципы оценки деятельности менеджеров отдела продаж и т.д.

Для структурирования задачи разработки стратегии, на наш взгляд, имеет смысл также использовать подход, связанный с понятием бизнес-модели компании. В нашем понимании бизнес-модель - это сочетание ряда параметров, описывающих принципиальную схему (см. рис. 5) построения бизнеса компании.

 

Рисунок 5 Бизнес-модель компании

 

Принципиально важным в  бизнес-модели являются не столько  параметры сами по себе, сколько  их взаимная увязка. «Хорошая» стратегия - это стратегия, в которой гармонично увязаны все элементы бизнес-модели.

Основополагающие принципы разработки стратегии. При разработке стратегии, независимо от того, работают ли над этой задачей внешние консультанты или менеджеры компании, необходимо руководствоваться следующими принципами.

Ясное целеполагание 

Необходимо, на самых первых этапах понять и сформулировать, чего «хотят» собственники и топ-менеджеры компании, какой они видят компанию через 3-5-10 лет. Это понимание, несмотря на то, что оно в начале работ еще не основано на глубоком анализе, задает общее направление работ и позволяет сфокусировать всю работу над стратегией на наиболее существенных и важных для компании вопросах[10].

Ориентация на здравый  смысл

Несмотря на большое  количество методов и инструментов разработки стратегии, сложность задачи настолько велика, что самым главным критерием оценки идей и предложений остается здравый смысл, позволяющий оценить проблему в целом и не ограничиваться рамками какого-либо одного или нескольких аналитических подходов. Без опоры на здравый смысл, велика опасность запутаться во множестве мнений и грудах отчетов.

Максимальное вовлечение менеджеров

Без непосредственного  участия и широкого обсуждения стратегии  теми людьми, которые ее будут впоследствии реализовывать, она, скорее всего, останется  красивым документом, пылящимся на полках.

На наш взгляд, этот принцип очень важен, поскольку  позволяет добиться единого понимания  стратегических задач и планов, а  также готовности их реализовывать.

Участники процесса разработки стратегии

Реализуемость разработанной  стратегии развития компании определяется включенностью в ее разработку широкого круга заинтересованных лиц (см. рис. 6).

Исходя из описанного выше принципа, на разных этапах в разработке, обсуждении, утверждении и корректировке  стратегии должны участвовать представители  каждой из заинтересованных групп.

Рисунок 6 Участники процесса разработки стратегии

 

Собственники компании формулируют приоритеты развития компании. Приоритеты собственников определяют направление, в котором в дальнейшем будет разрабатываться стратегия компании. Можно привести пример с двумя крайностями: финансовые спекуляции как приоритет - реструктуризация компании и распродажа ее по частям с целью получения дохода, превышающего первоначальные инвестиции, или - ориентация на долгосрочное развитие компании с целью повышения ее капитализации за счет усиления рыночных позиций компании[11].

Топ-менеджмент компании формулирует собственное видение  развития компании и ставит качественные и количественные цели в соответствии с видением и приоритетами собственников. Топ-менеджмент компании также несет ответственность за реализацию стратегии развития.

Непосредственно подготовкой  аналитической базы, построением  прогнозов и в конечном итоге  разработкой стратегии развития, а в дальнейшем и ее корректировкой, занимается Отдел стратегического развития.

Основной задачей консультантов  является «расширение видения» собственников  и топ-менеджеров, привнесение независимого «взгляда со стороны» на проблемы и  перспективы компании, а также  опыта стратегических разработок в других компаниях[12]. Важнейшая задача консультантов в ходе разработке стратегии - выступать модераторами при обсуждениях стратегических вопросов и согласовании позиций заинтересованных сторон. На наш взгляд, выполняя функцию модератора, консультант должен не только обладать навыками организации обсуждения, но и обладать пониманием содержательной стороны, сути предмета[13].

В целом, процесс разработки стратегии можно разделить на две логических части - анализ стратегических альтернатив развития компании и, собственно, разработка стратегии - плана реализации выбранной альтернативы[14]. Часто под разработкой стратегии подразумевают второй этап работ. На наш взгляд, не менее важным является первая часть - анализ альтернатив, в ходе которой происходит выбор, по-крупному, одного из возможных направлений развития, обсуждение разных точек зрения и согласование позиций вокруг наиболее приемлемого для заинтересованных сторон варианта.

Принципиальное отличие  этой части от разработки заключается  в том, что, несмотря на предшествующий глубокий и детальный анализ, альтернативы формулируются на укрупненном уровне, затрагивая лишь концептуальные, наиболее сложные и спорные вопросы развития компании. Это позволяет сфокусировать анализ альтернатив на вопросах, имеющих действительно стратегическое значение и избежать излишних дискуссий и споров по частным вопросам. Только определившись и согласовав позиции в целом, можно приступать к разработке плана конкретных действий и функциональных стратегий.

Практически на всех этапах разработки стратегии - от прогнозирования спроса до разработки функциональных стратегий - одним из ключевых методов должно быть изучение устройства бизнеса за рубежом и опыта зарубежных компаний («метод аналогов»). Уделяя большое внимание изучению зарубежного опыта, будем исходить из следующих предпосылок:

Экономика в России развивалась  в нерыночных условиях до 1991 года. Сейчас в России появились бизнес и рынок. Во всем мире бизнес и рынок развивались  в естественных условиях. Отсюда следует, что развитие бизнеса, устройство отраслей, а также практика ведения бизнеса и управления компаниям будут стремиться принять такие же формы и развиваться по тем же законам, что и в других странах.

 

3. Экономическая характеристика ОАО «Барнаульский завод асбестовых технических изделий»

3 марта 1960 года –  дата образования ОАО «БЗ АТИ».

К концу 1960 года была готова проектно-сметная документация на первую очередь строительства завода, которое  было поручено Ордена Ленина Барнаульскому  тресту «Стройгаз».

4 ноября 1964 года, к 47-й годовщине Октября была выпущена первая тормозная композиционная колодка для железнодорожных вагонов.

В течение 9-ти месяцев  коллектив завода досрочно освоил проектную  мощность в объеме 2 млн. шт. колодок  МПС в год.

С 1 января 1969 года коллектив завода работает в новых условиях планирования и экономического стимулирования.

1970 год знаменателен  для завода выполнением взятых  обязательств в честь 100-летия  со дня рождения В,И, Ленина, заводу вручена Почетная грамота  Министерства нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности и ЦК профсоюза в честь 100-летия со дня рождения В,И, Ленина.

В 1970 году впервые в  СССР на Барнаульском заводе АТИ освоен прокладочный материал БР-1. Внедрена новая  рецептура для изготовления накладок сцепления. Отработана и внедрена технология приготовления паронитов массы ГОСТ 481-58 и ЭЧ, давшая экономию в 55 тысяч рублей.

В течение пяти лет  восьмой и трех лет девятой  пятилетки завод выполнил все  технико-экономические показатели.

В 1971 году был смонтирован сушильно-пропиточный агрегат тормозной ленты, в этом же году начался выпуск асбестовой ленты.

3 февраля 2000 года ознаменовались  для завода запуском законсервированного  четыре года назад цеха по  производству тормозных колодок  для железнодорожных вагонов и переводом завода на скользящий график работы. Это позволило создать дополнительно 150 рабочих мест. В настоящее время ассортимент выпускаемых заводом изделий достиг 160. 

Завод выпускает: фрикционные  изделия (тормозные колодки, кольца, вкладыши, сектора, применяющиеся в узлах трения автомобильных колес и т.д.); текстильную продукцию (набивки сухие и пропитанные, нити и шнуры, ленту тормозную тканую, ткани асбестовые, применяющиеся в качестве термоизоляции и т.д.); листовой поранит и материал БР-1.

Миссия ОАО «БЗ АТИ» звучит следующим образом: «Качество важнее, чем кратковременная прибыль».

Главной целью завода является выпуск продукции, удовлетворяющей  потребностям и ожиданиям потребителей.

Поставленная предприятием цель достигается на основе реализации следующих задач:

1. Руководство обеспечивает эффективное распределение материальных и финансовых ресурсов;
2. Администрация завода приветствует и поощряет таланты, инициативу и опыт любого работника, создает условия для развития и поддержки творчества;
3. Выполняя свою работу, на стадии производственного процесса, каждый работник является поставщиком и рассматривает последующую стадию как своего заказчика;
4. Непрерывное улучшение системы качества является основной задачей каждого руководителя, специалиста и рабочего;
5. Все решения по управлению процессами принимаются только на основе фактов, анализа измеряемых данных  и достоверной информации;
6. Завод развивает взаимовыгодные отношения, как с потребителями его продукции, так и с его поставщиками;
7. Руководство берет на себя обязательства по обеспечению условий для внедрения системы менеджмента качества и постоянному повышению ее результативности в соответствии с требованиями международного  стандарта – ИСО 9001:2000.
4. Анализ внешней среды предприятия

Выпускаемая «БЗ АТИ» продукция относится к продукции производственно технического назначения. Основными потребителями являются предприятия коммерческой, нефтехимической, автомобильной промышленности, тракторного и сельскохозяйственного машиностроения, станкостроения, железнодорожного транспорта, юридические и физические лица, занимающиеся эксплуатацией и ремонтом транспортных средств, эксплуатацией буровых установок. Практически все виды асбестовых технических изделий используются в химической и нефтехимической промышленности.

Руководство «БЗ АТИ» уже долгие годы сотрудничает с надежными поставщиками, которые поставляют качественное сырье и ресурсы:

1. «Алтайэнерго» - электрическая энергия;
2. «Востокгазпром» и «Алтайгазпром» - газ;
3. Баженовское месторождение на Урале – Асбест;
4. Город Омск – каучук;
5. Украина – пеазол, сера;
6. Город Черногорск – борит;
7. Город Ярославль и Рязань – бензин;
8. Город Пенза и Ростов-на-Дону – активированный уголь.

Основные предприятия  – конкуренты «БЗ АТИ» (Ярославский  завод АТИ «Фритекс», «ТИИР», Егорьевский  завод АТИ, Тамбовский завод АТИ и т.д.) имеют ряд преимуществ и ведут активную работу по их поддержанию и усилению, вытеснению остальных конкурентов ( в том числе «БЗ АТИ») с рынка.

Главной целью «БЗ  АТИ» является выпуск продукции, удовлетворяющей  потребности и ожидания потребителей.

В соответствии с изменяющимися  условиями рынка, поставленная цель достигается на основе реализации следующих  задач:

1. Руководство обеспечивает эффективное распределение материальных и финансовых ресурсов;
2. Администрация завода приветствует и поощряет таланты, инициативу и опыт любого работника, создает условия для развития и поддержки творчества;
3. Выполняя свою работу, на стадии производственного процесса, каждый работник является поставщиком и рассматривает последующую стадию как своего заказчика;
4. Непрерывное улучшение системы качества является основной задачей каждого руководителя, специалиста и рабочего;
5. Все решения по управлению стратегическими планами принимаются только на основе фактов, анализа измеряемых данных и достоверной информации;
6. Завод развивает взаимовыгодные отношения как с потребителями, так и с поставщиками;
7. Руководство берет на себя обязательства по обеспечению условий для внедрения системы менеджмента качества и постоянному повышению ее результативности в соответствии с требованиями международного стандарта – ИСО 9001:2000.