Разработка стратегии предприятия по производству тротуарной плитки «Лунная дорожка»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

План расчетов

Плитка отделочная (20*20) 1м^2 

 с частым нанесением камней  

 

 

 

 

м лизации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Изготовив и реализовав 100 м^2, Вы получаете 100 000-150 000 руб. Так же можно изготавливать плитку с редким нанесением (в виде различных узоров), себестоимость меньше, а цена реализации такая же.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Строительное  полотно 1м^2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Изготовив и реализовав 100 м^2 полотна, Вы получаете 250 000-300 000 руб.

Живые камни

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Изготовив и реализовав 100 живых камней, Вы получаете 100 000-150 000 руб.

 

 

Валуны в  ландшафтном дизайне

 

 

 

 

 

 

 

 

Реализовав 100 камней, Вы получаете 20 000-25 000 руб.

Плитка отделочная из крошки 1м^2

 

 

 

 

 

 

 

 

Изготовив и реализовав 100 м^2, Вы получаете прибыль 150 000-200 000 руб.

 

 

 

 

 

 

1.4 Организационный  план

Для создаваемого предприятия  применяю линейную структуру управления. Все работники предприятия непосредственно подчиняются руководителю. В этом случае система звеньев управления, в общем, совпадает с системой звеньев процесса производства.

Линейная система обеспечивает чёткое формулирование задач (выдачу заданий), полную ответственность работников за результаты работы. Но вместе с тем  ограничивает возможности использования компетентных специалистов в ходе осуществления управления отдельными участками.

Целесообразно использовать данную структуру управления, т. к. она  оптимальна при минимальном количестве сотрудников.

Директор выполняет  роль управляющего, принимает все производственные решения, вопросы, связанные с заключением договоров, реализацией готовой продукции, рекламы и др. Попутно совмещает руководство с должностью бухгалтера, ведет все бухгалтерские расчеты, расчет зарплаты, налоговую. отчетность.

Рабочие, непосредственно  занимаются производством продукции.

Менеджер по снабжению  и сбыту выполняет все свои прямые обязанности.

Таблица 1 - Численность  работников по категориям

Категория работников	Численность, чел.
Руководитель	1
Менеджер	1
Рабочие	22
Уборщица	1
Грузчик	4

 

 

 

 

 

2. Стратегическое  планирование

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения.

 Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Система стратегического  планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

 До последнего времени  стратегическое планирование было  прерогативой крупных международных  концернов. Однако ситуация стала  меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического  планирования в компании состоит  из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и  целей организации. Целевая функция  начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель – это конкретизация  миссии в организации в форме, доступной для управления процессом  их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

 Исходя из миссии  и целей существования организации  строятся стратегии развития  и определяется политика организации.

 

 

 

 

 

ИП Дмитриева, организуя систему управления и функционирования на предприятии, определила свою миссию как: предоставление населению  высококачественной продукции – оригинальная тротуарная плитка, светящиеся камни для декора.

Данная миссия определила направление производства и отрасль, в которой данное предприятие на сегодняшний день и в ближайшей перспективе будет осуществлять свою деятельность.

На основе миссии формулируются  цели.

Цели организации - это  цели, общие для всех её членов. Виды и  функции миссии  организации целиком зависят от целей деятельности организации.

Общая цель организации  образует фундамент для разработки стратегии развития   и   установления   ключевых   целей   по   таким   важнейшим функциональным     подсистемам     организации,     как     маркетинг, производство; персонал, финансы, менеджмент.

Каждая из этих подсистем  реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации.

Клиентам: наиболее полное удовлетворение потребностей клиента  в данной области. Собственникам: максимально быстрая окупаемость финансовых вложений, гарантированно высокий и стабильный доход, укрепление имиджа компании  способной удовлетворить запросы любого клиента.

Работникам: полный социальный пакет, достойная зарплата, возможность  повысить свою квалификацию, карьерный рост.

Партнерам: обоюдовыгодное сотрудничество в сфере данного  вида производства.

Конкурентам: чистая конкуренция  на рынке производства основанная на повышении качества предлагаемого товара.

Рассмотрев положение  дел в городе Пензе и в области, можно сказать, что данное производство в Пензе не развито. Учитывая данный факт можно предположить, что производство будет прибыльным, так как предприятие имеет возможность значительно снизить цену на свою продукцию, экономя на транспортных издержках и закупая оптовые партии высококачественного сырья.

Важным моментом является то, что рядом с производственным помещением расположен магазин, где выставлены все образцы выпускаемой продукции.

Выбранную область деятельности я считаю одной из наиболее перспективных.

Основным этапом анализа  конкуренции на рынке является оценка на базе анализа основных факторов, обуславливающих интенсивность  конкуренции, степени подверженности рынка процессам конкуренции.

Поскольку конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов, для анализа конкуренции на рынке учитывается группа следующих факторов:

• соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов («центральный ринг») – ситуация в отрасли;
• конкуренция со стороны товаров являющихся заменителями – влияние товаров-заменителей;
• угроза появления новых конкурентов – влияние потенциальных конкурентов;
• позиции поставщиков, их экономические возможности – влияние поставщиков;
• позиция потребителей, их экономические возможности – влияние покупателей.

Проведем краткий анализ конкуренции:

В Пензе по данному  производству нет конкуренции. Предприятие имеет налаженный канал поставки. Наш  товар значим и востребован для покупателя.

Для нашего предприятия  больше всего подходит использование нишевой стратегии, которая предполагает изготовление продукции для определенного круга потребителей.

Базовая маркетинговая  стратегия – долгосрочный план предприятия. Базовая долгосрочная стратегия не является чем-то единожды заданным и неизменным. Она должна регулярно корректироваться и уточняться в зависимости от изменений, происходящих на рынке, и результатов деятельности предприятия. В рамках общей стратегии разрабатываются более конкретные частные стратегии, которые могут быть различными.

После определения целей и задач организации начинается анализ внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

 Внешняя среда –  это все те факторы, которые  находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям.

 Способность организации  реагировать и справляться с  этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

 Среда существования  организации делится на две  части. Первая часть – «ближнее»  окружение – непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

 Вторая часть – «дальнее» окружение – включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное.

Основные факторы внешней  среды, воздействующие на поведение  организации, могут быть разделены  на четыре крупные группы:

 политические и  правовые;

 экономические; 

 социальные и культурные;

 технологические.

Внутренний анализ –  это большое количество взаимосвязанных  переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал. Ключевые элементы внутреннего стратегического анализа организации перечислены ниже. К ним относятся:

 цели (задачи),

 структура организации, 

 финансовые ресурсы,

 трудовые ресурсы, 

 производственная  деятельность,

 сбыт,

 исследования и  разработки.

 

Необходимо также иметь  представление о сильных и слабых внутренних сторонах организации, позволяющих наиболее оптимально ориентироваться во внешней среде. Анализ потенциала организации выявляет ее сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами, оценивает достаточность наличных ресурсов для намечаемых стратегических действий. Это обеспечивается проведением управленческого обследования функциональных зон организации, наиболее главными из которых являются: маркетинг, финансы, производство, трудовые ресурсы, организационная культура, имидж организации.