Разработка стратегии предприятия по производству тротуарной плитки «Лунная дорожка»

Для анализа угроз  и возможностей, которые могут  возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также ее сильных и слабых сторон применяют метод SWOT – анализа (аббревиатура составлена из английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы). Применение этого метода позволяет установить линии связи между силой и слабостью организации, а также внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Если в прежние времена  предприятия могли планировать  свою деятельность, опираясь только на внутреннюю среду (микросреду), то с  переходом на рыночную экономику предприятиям приходится учитывать и внешнюю среду (макросреду).

 Макросреда представлена  силами более широкого  социального  плана, которые оказывают влияние  на микросреду факторами демографического, экономического, природного, технического, политического, правового, и культурного характера.

Большинство современных  рынков характеризуются как конкурентные. Отсюда возникает настоятельная  необходимость в изучении конкуренции, ее уровня и интенсивности, в знании сил и рыночных факторов, оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и ее перспективы.

Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке, в набольшей  мере определяет уровень конкуренции. В принципе интенсивность конкуренции  считается наибольшей, когда на рынке  присутствует значительное число конкурентов приблизительно равной силы, причем совсем не обязательно, чтобы конкурирующие фирмы были особенно крупными. Вместе с тем это правило не является универсальным и всегда верным с позиции фирмы, проводящей исследования на рынке. Так для крупной фирмы, обладающей мощными ресурсами и многочисленными преимуществами, конкуренцию представляют, как правило, только фирмы близкого размера с аналогичными возможностями. Напротив, для средней, а тем более небольшой фирмы наличие даже одного крупного конкурента может оказаться существенным препятствием для успешного сбыта.

Предварительным, но обязательным этапом исследований конкуренции на рынке является сбор и анализ информации, необходимой в конечном итоге  для выбора конкурентных стратегий. Полнота и качество собранной информации во многом определяет эффективность дальнейшего анализа.

Основным этапом анализа  конкуренции на рынке является оценка на базе анализа основных факторов, обуславливающих интенсивность  конкуренции, степени подверженности рынка процессам конкуренции.

Поскольку конкурентная среда формируется не только под  влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов, для анализа конкуренции на рынке  учитывается группа следующих факторов:

• соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов («центральный ринг») – ситуация в отрасли;
• конкуренция со стороны товаров являющихся заменителями – влияние товаров-заменителей;
• угроза появления новых конкурентов – влияние потенциальных конкурентов;
• позиции поставщиков, их экономические возможности – влияние поставщиков;
• позиция потребителей, их экономические возможности – влияние покупателей.

Платежеспособный спрос  на рынке явно не насыщен. Он растет, но незначительно, поэтому фирмы не склонны к проведению агрессивных стратегий, а появление на рынке новых конкурентов в ближайшее время не ожидается. Это  обусловлено высокими барьерами проникновения на рынок (т.е. тех трудностей и издержек, которые приходится преодолевать «новичку» по сравнению с действующими фирмами). Издержки переключения клиента с одного производителя на другого максимальны, т.е. вероятность ухода клиентов фирмы к конкурентам невелика. Фирма имеет налаженный канал поставки. Важность нашей фирмы в глазах поставщиков говорит о незначительном влиянии с их стороны. Товар значим и востребован для покупателя. Издержки ухода фирмы с рынка данного продукта велики (переподготовка персонала, потеря сбытовой сети и др.), поэтому следует ожидать большего упорства  вытесняемых с рынка фирм в борьбе за свои позиции – это незначительно повышает уровень конкуренции. В целом уровень конкуренции невысок и в ближайшее время не изменится.

Для того чтобы успешно  выживать в долгосрочной перспективе  организация должна знать свои сильные  и слабые стороны, уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем и то, какие новые возможности могут открываться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выявление того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Матрица  SWOT-анализа

	О   возможности В случае принятия рынком выход на большие объемы, в случае износа оборудования быстрая его  замена	Т     угрозы Появление на рынке конкурирующих фирм; Несовершенная система налогообложения; Повышение тарифов на электроэнергию; повышение цен на сырье;
S      сильные стороны наличие передовой технологии производства  и современного оборудования,  высокое качестве продукции, доступная  цена, наличие собственной торговой точки, бесперебойные поставки продукции  в различные торговые точки, инновационный товар на рынке	S-O     Стать основным поставщиком по данной продукции; разработка новой продукции из светящихся камней	S-T  Добиться льгот  по снижению налогообложения; продвижение продукции с акцентированием на достоинствах
W      слабые стороны неизвестность торговой марки, недостаточно высокая  квалификации персонала, недостаток финансирования,	W-O Обучение персонала; найти  инвесторов; испытание в работе и  получение положительного результата; широкая реклама	W-T Дальнейшая проработка

 

 

Таким образом, исследуя угрозы и возможности внешней среды, а также сильные и слабые стороны внутренней среды организации, можно сказать, что предприятие ИП Дмитриева – жизнеспособно.

 

Стратегия разрабатывается  применительно к двум процессам: функционирования организации и ее развития.

Стратегия функционирования может строиться в трех вариантах: лидерства в снижении издержек, дифференциации и фокусирования.

Стратегия лидерства  в снижении издержек ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных издержках.

Стратегия дифференциации состоит в концентрации усилий организации в определенных приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими.

Стратегия фокусирования основывается на достижении конкурентных преимуществ в определенном сегменте отраслевого рынка путем реализации одного из вариантов, описанных выше.

Для ИП Дмитриевой оптимальной в сложившихся условиях будет стратегия лидерства в снижении издержек. Стратегия развития связана с потенциалом организации и существует в четырех видах: роста, умеренного роста, сокращения, комбинирования.

Стратегия роста присуща молодым организациям и тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Рост может быть внутренним за счет расширения ассортимента и внешним за счет слияния или поглощения фирм.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим в бизнесе и действующим в традиционных сферах.

Стратегия сокращения масштабов возникает в периоды перестройки, когда необходимо избавиться от всего устаревшего. Эту стратегию часто называют стратегией последнего средства, и для многих фирм она означает здравый путь переориентации производства.

Комбинированная стратегия использует различные варианты, в результате чего одни подразделения организации развиваются быстро, другие – умеренно, третьи – стабилизируются, четвертые – сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания будут происходить общий рост, общая стабилизация либо общее сокращение масштабов деятельности.

Выбор стратегии осуществляется на основе интересов высшего руководства  и анализа ключевых факторов, характеризующих состояние организации и внешней среды, с учетом портфеля продукции и сущности стратегических альтернатив.

В организации действует стратегия умеренного роста, т.е. просматривается общая стабильность в деятельности фирмы.

Экономический кризис, который  овладел реальным сектором экономики  т.е. промышленностью, коснулся и предприятий  малого и среднего бизнеса.

Для того, чтобы стабилизировать сложившеюся обстановку, необходимо проводить политику поддержки отечественных производителей, одним из элементов которой является увеличение объемов инвестиций в производство. Инвестиции являются основным движущим инструментом развития производства.

Немаловажным моментом является то, что фирма по желанию  клиента производит доставку заказа по месту назначения.

Проанализировав все  варианты сегментации рынка, руководство  ИП Дмитриевой решило остановиться на сегментации по группам потребителей, так как считает ее наиболее универсальной. От того, насколько правильно выбран сегмент рынка, во многом зависит успех фирмы в конкурентной борьбе.

Фирма  ИП Дмитриевой выбрала метод установления цены «средние издержки + прибыль». Расчет цены по этому методу является самым простым способом ценообразования, он заключается в начислении определенной стандартной наценки на себестоимость товара. Разница в наценках находится в зависимости от себестоимости товаров, их оборачиваемости, объемов продаж.

В зависимости от вида, товары могут сбываться напрямую потребителям, либо через торговых посредников. ИП Дмитриева реализует свою продукцию через собственную точку продаж.

Принятая в предприятии  ИП Дмитриевой стратегия маркетинга по сбыту производимой продукции, представляется достаточно эффективной.

В дальнейшем ИП Дмитриева планирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, обеспечения людей дополнительными сопутствующими товарами, при этом создавая дополнительные рабочие места, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В ходе данной работы был  разработан бизнес – план для ИП Дмитриевой, занимающейся производством и продажей тротуарной плитки «Лунная дорожка» и сопутствующей продукции. Были проведены исследования рынка,  конкурентов и потребителей, поставлена система стратегических целей, оценены конкурентные позиции предприятия. Проанализированы сильные и слабые стороны предприятия, выявлены возможности и угрозы.  Данное предприятие дает новые, эксклюзивные идеи, требующие относительно небольших вложений и имеющие надежную доходность, обеспеченную отсутствием конкуренции. Предприятие выгодно за счет необычности производимого товара и эксклюзивной технологии. 

Наша репутация основана на качестве продукта и честности деловых отношений. Мы стремимся предоставлять нашим покупателям только самый лучший товар. Это перспективный продукт на современном рынке. Появление нашей продукции как никогда актуально именно в этом году, когда все страны в т.ч. и Россия стремятся к экономии электрической энергии, наша продукция - это один из возможных способов частичного решения этой проблемы. Для производителя здесь открываются огромные перспективы на будущее по изготовлению композиций, светящихся в темноте, не нуждающихся в батарейках или др. элементах питания. Мы можете наладить масштабное производство и продажу таких композиций в цветочные магазины, флористические отделы, в магазины подарков и сувениров, или открыть свой отдел с подарками светящимися в темноте. С появлением на рынке нашей продукции решаются две основные, самые главные и ключевые задачи: экзотика и освещение в тёмное время суток, а также добавляется ещё ощущение волшебства, сказки и чуда.