Автор работы: Пользователь скрыл имя, 23 Марта 2013 в 14:15, курсовая работа
Цель работы: разработка стратегии развития предприятия ГП НО «Шарангский лесхоз».
Задачи:
Провести анализ теоретических основ стратегии развития предприятия;
Дать описание предприятию ГП НО «Шарангский лесхоз»;
Проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия ГП НО «Шарангский лесхоз»;
Предложить стратегию развития для предприятия ГП НО «Шарангский лесхоз».
ВВЕДЕНИЕ 3
Глава 1.Теоретические основы разработки стратегии развития 5
1.1. Понятие и сущность стратегии развития предприятия 5
1.2. Анализ среды и формулирование миссии предприятия 7
1.3. Выбор стратегии развития предприятия 12
Глава 2. Разработка стратегии развития для ГП НО «Шарангский лесхоз» 16
2.1. Описание предприятия ГП НО «Шарангский лесхоз» 16
2.2. Анализ среды предприятия ГП НО «Шарангский лесхоз» 18
2.3. Предложения по разработке стратегии развития ГП НО «Шарангский лесхоз» 26
ВЫВОДЫ 29
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНННЫХ ИСТОЧНИКОВ 30
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы [21, с. 212].
Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
Изучение внутренней среды направлено и на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.
Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии.
В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации [37, с. 367].
В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана [14, с. 81].
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными - цели, достигаемые через три - пять лет.
В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров.
1.3 Выбор стратегии развития предприятия
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий [27, с. 451].
Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Ко второй группе эталонных
стратегий относятся такие
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли [39, с. 459-460].
Четвертым типом эталонных
стратегий развития бизнеса являются
стратегии сокращения. Они реализуются
тогда, когда фирма нуждается
в перегруппировке сил после
длительного периода роста или
в связи с необходимостью повышения
эффективности, когда наблюдаются
спады и кардинальные изменения
в экономике, такие, как, например, структурная
перестройка и т.п. В этих случаях
фирмы прибегают к
Существует множество моделей для стратегического анализа и планирования. Рассмотрим классическую модель матрицу БКГ (бостонской консультационной группы) (рис. 2).
Абсолютная доля рынка
Высокая «Трудные «Звезды»
дети»
«Собаки» «Дойные коровы»
Низкая
Низкий Высокий
Уровень конкурентоспособности
Рис.2. Портфельная модель матрица БКГ
Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:
Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ
1. Рост и увеличение доли рынка - превращение «знака вопроса» в «звезду» (агрессивные «знаки вопроса» иногда называют «дикими кошками»).
2. Сохранение доли рынка - стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.
3. «Сбор урожая», то есть получение краткосрочной доли прибыли
в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак».
4. Ликвидация бизнеса
или отказ от него и
Глава 2. Разработка стратегии развития для ГП НО «Шарангский лесхоз»
2.1. Описание предприятия ГП НО «Шарангский лесхоз»
ГП НО «Шарангский лесхоз» был образован в конце июля 1936 года на основании Постановления Совета Народных комиссаров СССР «Об образовании Главлесоохраны при СНК СССР», для воспроизводства лесов, их охраной и защитой, уходом за ними.
В 70-80-е годы на ГП НО «Шарангский лесхоз» начали бурно развиваться лесохозяйственная деятельность и промышленное производство предприятия. Были возведены и пущены в эксплуатацию автогараж, сувенирное производство с холодной и хохломской росписью, цех по производству древесностружечной плиты, современный лесопильный цех, механизированный нижний склад, хорошо оборудованная станция для борьбы с лесными пожарами.
Одновременно с развитием
промышленного производства
С 2009 года предприятие работает по государственному контракту на выполнение работ по охране, защите и воспроизводству лесов. При выполнении лесохозяйственных работ у лесхоза нет конкурентов, т.к. лесхоз имеет многолетний опыт выполнение этих работ, специальную технику, профессиональных специалистов. В этом же году в ГП НО «Шарангский лесхоз» была проведена реорганизация. Однако уже в 2010 году предприятие смогло вернуться к прежнему уровню функционирования.
В настоящее время
ГП НО «Шарангский лесхоз» кроме
лесохозяйственной
ГП НО «Шарангский лесхоз» в своей деятельности руководствуется Уставом, зарегистрированным распоряжением главы Шарангского района. Исполнительным органом является администрация, возглавляемая директором. Финансово - экономическая работа возложена на бухгалтерию.
Предприятие планирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, обеспечения физических и юридических лиц дополнительными новыми видами продукции, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли.
2.2. Анализ среды предприятия ГП НО «Шарангский лесхоз»
Для того, чтобы определить
стратегию поведения
Анализ внешней среды
фирмы, выполненный относительно цели
и круга продуктовых бизнес-
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Анализ макроокружения предприятия представлен в табл. 1:
Таблица 1
Анализ макроокружения ГП НО «Шарангский лесхоз»
лесообрабатывающей отрасли
Фактор |
Проявление |
Возможная реакция предприятия | |
Политические факторы | |||
Госконтракт на выполнение работ по охране, защите и воспроизводству лесов с Министерством экологии и природных ресурсов Нижегородской области в 2004 году. |
Установлены виды и объемы работ, а также размеры оплаты со стороны государства. |
Работа в соответствии с госконтрактом и получение государственной поддержки. | |
Наличие постоянных деловых контактов между губернатором Нижегородской области Шанцевым В.П. и Президентом РФ Медведевым Д.А. |
Наличие гарантированного уровня поддержки со стороны государства. |
Возможность заключения долгосрочных договоров с покупателями и поставщиками и как следствие увеличение объемов производства. | |
Экономические факторы | |||
Высокий уровень инфляции |
Рост цен на комплектующие. |
Экономия ресурсов за счет изменения технологий, поиска новых поставщиков. | |
Правовые факторы | |||
Постановление Правительства Российской Федерации от 22 мая 2007 года № 310 «О ставках платы за единицу объема лесных ресурсов и ставках платы за единицу площади лесного участка, находящегося в федеральной собственности» |
Устанавливает минимальный размер арендной платы при использовании лесного участка, находящегося в федеральной собственности, и минимальный размер платы по договору купли-продажи лесных насаждений. |
Предприятие обязано утвердить распределение по разрядам такс лесных участков, находящихся в федеральной собственности. | |
Административный регламент Министерства экологии и природных ресурсов Нижегородской области по исполнению государственной функции от 12.10.2009 № 715 "Предоставление лесных участков в аренду по результатам аукциона" |
Передача большей части |
Уменьшение прибыли от коммерческой деятельности. Поиск новых источников доходов. | |
Социальные факторы | |||
Низкое качество жизни населения. Покупателем продукции является средний слой. |
Отсутствие потребностей в продукции предприятия. |
Ориентация на круг более платежеспособных потребителей за счет усовершенствования продукции и расширения ассортимента. | |
Технологические факторы | |||
Эффективные разработки деревообрабатывающих станков. |
Возможность применения новых технологий. |
Использование усовершенствованной технологии для улучшения качества продукции. |
Информация о работе Разработка стратегии развития для ГП НО «Шарангский лесхоз»