Разработка стратегии развития фирмы

Важным при  выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?

Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

4. Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, 
особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

5. Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих 
как внешней, так и внутренней среде организации.

Наиболее  распространенным методом оценки вероятного воздействия каждой стратегической альтернативы на будущее развитие

компании  является разработка сценариев, предусматривающих все возможные варианты развития. Однако на практике, как правило, разрабатывают сценарии, предусматривающие три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и компромиссный. Если эти сценарии адекватно отображают давление со стороны внешней и внутренней среды, интересы высшего руководства, отношение компании к распределению риска и т.д., то они являются эффективным инструментом, помогающим менеджеру выбрать стратегическую альтернативу, наилучшим образом способствующую достижению целей организации.

Сформулированная стратегия  начинает устаревать с момента своего принятия и обнародования. Это происходит вследствие непрерывного изменения внешней среды и организации. В то же время непрерывная адаптация стратегии была бы не только дорогим, но и практически невозможным занятием: слишком частая корректировка курса могла бы дезорганизовать работу компании. Приходится мириться с некоторым несовершенством стратегии, проводя ее обновление на регулярной основе, а также в случае серьезных изменений во внешней и внутренней среде и направлениях развития фирмы.

 

4. Учет фактора конкурентных преимуществ при разработке стратегии

 

Существует  множество различных стратегий  предприятия. Но в основе любой стратегии должны лежать конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентные  преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая создает наилучшие возможности преодолевать влияние конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. Конкурентные преимущества обеспечивают предложение потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги.

Основой конкурентных преимуществ являются пределы возможностей компании организовать более эффективно по сравнению с конкурентами функционирование всех элементов цепочки ценностей.

Классификация ресурсов предприятия

Конкурентные  преимущества определяются прежде всего  ресурсами предприятия, которые в процессе анализа делятся на осязаемые и неосязаемые ресурсы (рис. 3.1).

 

 

 

 

Ресурсы предприятия

 

Осязаемые

Неосязаемые

 

 

 

Физические           Финансовые                         Репутация Ноу-хау     Персонал

активы  активы

 

Рис. 4.1. Ресурсы предприятия

 

Осязаемые ресурсы или материальные активы — это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.). Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов — уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов, инвентаризация материальных активов предприятия и принятие решений по их структуре являются первостепенным шагом на пути разработки стратегии фирмы. Содержание излишних материальных активов усложняет финансовое положение предприятия, так как приходится платить налог на имущество и налог на землю.

Неосязаемые ресурсы или нематериальные активы — это, как правило, качественные характеристики возможностей предприятия. Сюда входят:

не связанные  с людьми неосязаемые активы — торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;

неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) — квалификация персонала, опыт, компетенция управленческой «команды».

Другим важным источником конкурентных преимуществ  любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные функциональные направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т.д.

Стратегический  потенциал предприятия

Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия можно проводить на основе количественных и качественных показателей, приведенных в табл. 3.2. На основе указанных данных можно оценить существующий и требуемый в перспективе стратегический потенциал предприятия. Хотя очевидно, что наполнение этой таблицы как по составляющим стратегического потенциала, так и по ресурсам может существенно меняться при изменении экономической ситуации в стране, отраслевой сферы анализа и других факторов.

Таблица 4.2. Стратегические ресурсы предприятия

 

 

 

Составляющие потенциала (способности к реализации)	Ресурсы
	финансовые	кадровые	информационные	технологические	технические	управленческие	организационные
Макроэкономический анализ ситуации в стране и за рубежом Выявление нужд, запросов потенциальных потребителей Анализ конъюнктуры рынка и принятие управленческих решений на его основе Учет интересов  заинтересованных лиц Гибкость  производства Обновление  продукции Гибкость  управления Конкурентоспособность фирмы Доля рынка Инвестиционные возможности Другие значимые составляющие

 

Под стратегическим потенциалом организации понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации разработанной стратегии.

Стратегический  потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, потенциал организации существенно зависит от условий, в которых протекает ее деятельность, и подвержен постоянным изменениям. Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ компании.

Анализ потенциала организации охватывает практически  все сферы ее деятельности: управление, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. Во избежание субъективных оценок полезно привлекать к проведению управленческого анализа сторонних специалистов.

Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются  уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет организация, а также теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой стратегии организации.

Определение конкурентных преимуществ

При выработке  стратегии необходимо, с одной  стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой данная организация работает. Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис. 3.3.

Теория конкурентных преимуществ пришла на смену теории сравнительных преимуществ. Сравнительные преимущества, лежащие в основе конкурентоспособности страны или фирмы, определяются наличием и использованием находящихся в изобилии факторов производства, таких, как трудовые и сырьевые ресурсы, капитал, инфраструктура и т.д. Но по мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структура международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма — конкурентные преимущества. Это означает следующее:

 

Путь конкуренции: товарная,                                         Целевой рынок

производственная и  другие                             (где вы конкурируете?)

стратегии

(как вы конкурируете?)

 

 

Конкурентные преимущества

 

 

Основа конкуренции:                                             Субъекты конкуренции

ресурсы и сферы деятельности                        (кто ваши конкуренты?)

(кто вы и какой

продукт производите?)

 

Рис. 4.3. Определение конкурентных преимуществ

 

- преимущества перестали быть статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т.д.)-Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений;

- глобализация бизнеса вынуждает компанию учитывать национальные и международные интересы;

- государство, территория рассматриваются как основа стратегии компании, а не только как место, где компания осуществляет свою деятельность.

Формы конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы  в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что компания считает себя известной на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют о ней информации. Такая ситуация характерна для многих российских  предприятий.

Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления, которые можно классифицировать в соответствии с определенными критериями. Наиболее важный критерий классификации — базовое условие, определяющее характер источника конкурентного преимущества. К данной группе относятся 9 основных видов конкурентных преимуществ.

Конкурентные  преимущества, основанные на экономических  факторах

Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах, определяются:

1. лучшим общеэкономическим состоянием рынков, на которых действует предприятие, выражающимся в высокой среднеотраслевой норме прибыли, небольших сроках окупаемости капитальных вложений, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов и пр.;

2. объективными факторами, стимулирующими спрос: большая и растущая емкость рынка, невысокая чувствительность потребителей к изменению цен, слабая цикличность и сезонность спроса, отсутствие товаров-заменителей и пр.;

3. эффектом масштаба производства, который проявляется в том, что предприятия, имеющие большие объемы производства, могут рассчитывать на существенно более низкие удельные затраты, чем предприятия с единичным, мелко- и среднесерийным типами производства, что позволяет им успешно конкурировать по цене предложения.

Превосходство в уровне себестоимости может  возникать и вследствие неравенства стартовых условий функционирования на рынке. В первую очередь это касается возможности широкого доступа к более дешевым и удобным сырьевым источникам, а также технологического превосходства. Немаловажное значение имеют доступность заемного капитала при более низких процентных ставках и льготных условиях кредитования, сделанные ранее вложения в рекламу продукции и развитие сбытовой сети;

4. эффектом масштаба деятельности, который проявляется в возможности удовлетворять самые разнообразные запросы потребителя, устанавливая при этом высокие цены на конечный продукт за счет его комплексного характера;

5. эффектом опыта обучения, который выражается в большей эффективности труда вследствие специализации по видам и методам работы, технологических инноваций в производственных процессах, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов, внедрения новых концепций товаров. Согласно расчетам, издержки на единицу продукции под действием данных факторов уменьшаются на 20% при каждом удвоении объема выпускаемой продукции;

6. экономическим потенциалом предприятия. Экономический потенциал предприятия в значительной степени определяет возможность компании обеспечить свою стратегическую гибкость, которая, в свою очередь, зависит от многих факторов, и в том числе от способности фирмы быстро изыскивать и эффективно использовать источники финансирования. Этими источниками, помимо собственных средств, являются: