Разработка стратегии развития организации

Общая численность работающих на постоянной основе - 181 человек, привлеченных рабочих до 200 человек (в т.ч. из Украины, Китая, Узбекистана).

Объем выполненных работ по фирме за время существования составил:

2003г. – 114,9млн.руб. (в т.ч. с/п 5,6 млн.руб.)

2004г. – 170,5 млн.руб. (в т.ч. с/п 8,3 млн.руб.)

2005г. – 250,3 млн.руб. (в т.ч  с/п 35,0 млн.руб.)

2006г. – 310,7 млн.руб. (в т.ч. с/п 55,4 млн.руб.)

Построены и введены в эксплуатацию следующие объекты:

- жилые дома на ул. Колхозная – 3600 м2 за 15 месяцев; в  м/р-не Лисиха – 7200 кв.м за 2 года; на ул. Красногвардейская – 1750 кв.м; на ул.Ядринцева – 3600 кв.м; на ул. Ржанова – 2100 кв.м; на ул.Красноказачья, б/с 1 – 3553 м2;

- выставочный зал б/с  №4 жилого дома по ул.Бурлова  – 600м2;

- многоэтажная автостоянка  на 100 машиномест на ул.Бурлова – 4100м2;

- здание супермаркета  «Старик Хоттабыч» 2500 кв.м;

- капитальный ремонт  с элементами реконструкции стадиона  «Локомотив» в соответствии с  требованиями профессиональной  футбольной лиги;

- реконструкция существующих  административно-производственных зданий и строительство торгово-административного здания «Пассаж на Баснинской» в Кировском р-не по ул.Свердлова, 36 I-я очередь – 12 000 м2;

- капитальный ремонт  кровли гаража Комитета по  хозяйственной деятельности Администрации  губернатора Иркутской области – 220 тн м/к;

- здание супермаркета  «Старик Хоттабыч» - 2500 кв.м;

- реконструкция здания  на ул.К.Либкнехта,47 (здание КУГИ) – 1600 м2;

- реконструкция здания  ИФНС РФ по Свердловскому округу - 3500 кв.м;

- реконструкция стадиона  ИрГТУ в соответствии с международными стандартами;

- реконструкция памятника  архитектуры на ул. К.Маркса,17,19 (бывшая  пельменная и магазин «Сувениры»);

- гостиничный комплекс  «Анастасия» с причалом в п. Никола;

- III-й пусковой комплекс здания ОАО «Иркутский Промстройпроект» - 240 тн м/к.

- реконструкция административного  хозяйственного блока Центрального  рынка – 3000 м2;

- реконструкция дамбы  золоотвала в ПК59-ПК-ПК72, ПК1-ПК4 с  консервацией золовых пляжей  – 260 м

и другие объекты.

Высокая квалификация ИТР и специалистов, многие из которых прошли школу на объектах Главвостоксибстроя, а также производственно-техническая оснащенность позволяет выполнить строительные работы любой сложности и объема.

 

 

Организационная структура ЗАО «Парапет»

 

 

2.2. Анализ внутренней и внешней  среды организации

2.2.1. Анализ отрасли и конкурентной  среды

При планировании стратегии развития организации необходимо определить цели развития организации. Основная общая цель развития организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. И все ли вырабатываются для осуществления этой миссии.

Выработанные служат в качестве критериев всего последующего процесса принятия управленческих решений. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

• выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
• определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
• выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения.

Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство:

• конкретные измеримые цели;
• ориентация целей во времени;
• достижение цели;
• взаимно поддерживающие цели.

Цели организации выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они:

• являются фундаментом для процесса менеджмента: планирования, организации, мотивации, контроля;
• определяют способы повышения эффективности организации;
• лежат в основе принятия любого делового решения;
• служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Цели организации делятся на экономические и неэкономические. Экономические и неэкономические цели могут быть разделены на: краткосрочные ( год и менее), среднесрочные (от года до пяти лет), долгосрочные (свыше пяти лет).

Долгосрочные цели фирмы ЗАО «Парапет»

1. Стать лидирующей фирмой  на строительном рынке.

2. Выйти на международный  рынок.

Краткосрочные цели ЗАО «Парапет»

1. Своевременная сдача  объекта.

2. Поиск инвестора.

3. Разработка плана реализации  на будущий год.

4. Снизить себестоимость  продукции.

5. Уменьшить издержки  производства.

 

STEP – акроним для Социальных, Технологических, Экономических и Политических факторов, которые оказывают воздействие на развитие бизнеса. Данный анализ используется для диагностики макросреды; полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса.

Политический аспект – это, прежде всего, вопрос о регулировании деятельности частной коммерческой деятельности со стороны государства.

Анализ экономического аспекта позволит понять, как формируются и распределяются основные экономические ресурсы на уровне государства.

Социальный аспект в большей степени связан с формированием потребительских предпочтений населения, этим определяется возможный спрос на продукт компании в стратегической перспективе.

Значение технологического аспекта также важно, так как перед любой организацией стоит угроза потери своего продукта из-за вытеснения его технологически более современным.

STEP-анализ позволяет оценить текущую рыночную позицию предприятия или проекта и перспективы изменения этой позиции, обеспечивает необходимой информацией для анализа рисков, разработки программы управления рисками, разработки программы развития продукта/услуги, а так же для обоснования коммерческого успеха.

STEP-анализ ЗАО «Парапет» Таблица 1

Главный фактор	Значение факторов	Оценка	Вес	Взвешенная оценка
Политический	Будущие законодательства на рынке	2	0,2	0,4
	Регулирующие нормы и органы	5	0,5	2,5
	Государственное регулирование конкуренции	0	0	0
	Торговая политика	1	0,1	0,1
	Экономические проблемы	2	0,2	0,2
Итого				3,2
Экономический	Экономическая ситуация и тенденция	-1	0,06	-0,06
	Динамика ставки рефинансирования	3	0,18	0,54
	Платежеспособный спрос	4	0,25	1
	Специфика производства	2	0,125	0,25
	Транспорт	4	0,25	1
	Сырье и комплектующие	2	0,125	0,25
Итого				2,98
Социальный	Демография	4	0,44	1,76
	Структура расходов и доходов	2	0,22	0,44
	Тенденции образа жизни	1	0,11	0,11
	Представления СМИ	-1	0,11	-0,11
	Реклама и связь с общественностью	1	0,11	0,11
Итого				2,31
Технологический	Развитие конкурентных технологий	-1	0,16	-0,16
	Финансовые исследования	2	0,33	0,66
	Зрелость технологий	2	0,33	0,66
	Производственная емкость	1	0,16	0,16
Итого				1,32

 

Вывод: в группе политических факторов наибольшее влияние имеет регулирующие нормы и органы (5 б). Это связано с тем, что все процессы строительства выполняются строго по регламентам и регулируются специальными органами. И не значительное влияние имеет торговая политика (1б), так как продажи напрямую связаны с возможностями населения.

В группе экономических факторов наибольшая оценка 4 балла у платежеспособного спроса и транспорта. Так как стоимость 1кв.м. должна соответствовать доходам населения. Наименьшая оценка -1 балл, у экономической ситуации и тенденции. Этому поспособствовал финансовый кризис в стране.

В группе социальных факторов наибольшую оценку имеет фактор демография (4 б). Наименьшую – представления СМИ (-1 б), так как он в меньшей степени влияет на стратегию и развитие предприятия.

В группе технологических факторов два фактора имеют не значительную оценку (2 б) - Финансовые исследования и зрелость технологий, так как фирма работает на устаревшем оборудовании. Самая низкая оценка (-1 б), так как отсутствует система внедрения новых инновационных технологий.

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли (бизнес-области). Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения конкретного предприятия на рынке. Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли начинается с обзора основных экономических характеристик.

Необходимо определить: какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?

Что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют? Какие конкурентные силы действуют в отрасли и на сколько они сильны? Какие компании занимают сильные и слабые конкурентные позиции? Какие ключевые факторы будут определять успех или поражение? На сколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше среднего значения?

Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик:

 

 

 

Таблица 2. Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли

Характеристика	Стратегическое значение
1. размеры рынка	Большой рынок, который привлекает интересы корпораций (объединений), желающих приобрести организации с целью укрепления конкурентных позиций в привлекательных отраслях
2. рост размеров рынка	Замедление роста размеров рынка отсекает слабых конкурентов
3. избыток или дефицит производственных  мощностей	Производственные мощности находятся в норме
4. прибыльность в отрасли	Высокая прибыльность отрасли
5. барьеры входа и выхода	Высокие барьеры защищают позиции и прибыль существующих фирм. В скором времени в строительной сфере на смену лицензированию как специальному порядку государственного разрешения на осуществление строительной деятельности должно прийти саморегулирование строительной отрасли, предусматривающее новые условия допуска юридических лиц и индивидуальных предпринимателей к осуществлению строительной деятельности на территории РФ. Таким образом, финансовый барьер – высокие обязательные вступительные и членские взносы – может привести к чрезмерному ограничению входа в строительную сферу новых участников
6. товар дорог для покупателя	Продукция ориентирована на покупателя среднего достатка
7. стандартизированные товары	Большинство покупателей будут легко переключаться от продавца к продавцу
8. быстрые изменения технологии	Изменения технологий происходят постепенно, чтобы не увеличивался риск окупаемости инвестиций
9. требования к капиталу	Высокие требования к капиталу в строительной отрасли
10. вертикальная интеграция	Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами
11. экономия на масштабе	Объемы и размеры рынка находятся на постоянном уровне
12. быстрое обновление товара	Сокращение жизненного цикла товара не происходит.

 

Данный анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Для этого Майкл Портер предложил модель пяти сил (рис. 1). Это модель сегментации рыночных сил, которые могут угрожать нам или которые с выгодой для себя можем использовать мы. Она прошла испытание временем благодаря своей простоте и опоре на здравый смысл.

Майкл Портер аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующей компании возможности увеличить цены и прибыль. Следовательно, ослабление этих сил создает благоприятные возможности для компании. Фирма, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

рисунок 1. модель пяти сил Портера

 

Модель М. Портера основывается на следующих положениях:

Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.

При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:

угроза появления новых конкурентов;

влияние покупателей;

влияние поставщиков;

угрозы со стороны заменителей товара или услуги (возможность применения субститутов);

уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами (острота конкуренции).

Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

1. Угроза появления новых  конкурентов. Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых конкурентов. В результате появляются многочисленные новые конкуренты, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции.

Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьера входа.

Имеется 3 основных источника таких барьеров:

лояльность к торговой марке покупателя (входящие в компанию должны перекрыть это значительными инвестициями);

абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

экономия на масштабе (преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих; снижение удельных расходов на рекламу.