Разработка стратегии развития организации

ЗАО «Парапет» имеет в собственности цех по производству металлоконструкций, мощностью 5 тыс.тонн в год. В процессе работы цеха появляются высококачественные сталелитейные детали, разных классов и марок. Так же имеется два бетонных завода мощностью 40 м3 в час. На нем производится легкий бетон, ячеистый, тяжелый. Класс бетона соответствует государственным стандартам.

При строительстве объектов недвижимости используется собственная продукция, которая позволяет производить качественную продукцию

Всего в Иркутске более 60 строительных компаний, из которых 42 работают в секторе строительства многоквартирных домов для дальнейшей реализации. Примечательно, что 10 самых крупных компаний занимают более 50% рынка.

 

Рейтинг 10 самых активных строителей Иркутска

Название	Доля в общем объеме строительства
Востсибстрой	11,10%
МУП	6,00%
Шаг	5,30%
Философия города	5,20%
Стройконсалт	4,60%
Строй-Стиль	4,40%
Новый город	3,70%
Петроград	3,70%
Иркутский дом	3,40%
Иркутскстройинвест	3,10%

 

1.)Группа компаний «ВостСибСтрой» - это крупнейший в Иркутской области строительно-промышленный комплекс

ООО «Строительная компания «ВостСибСтрой» - это динамично развивающееся предприятие строительной отрасли. Компания создана при слиянии двух строительных организаций – ООО «Спецэнергоремонт» и ООО «Спецэнергоремонтинвест», занимавшихся капитальным ремонтом промышленных объектов. Постепенно компания «ВостСибСтрой» стала крупным подрядчиком «Иркутскэнерго». Предприятие имеет лицензии на строительство зданий и сооружений, капитальный ремонт, проведение специализированных работ, выполнение функций генерального подрядчика и заказчика-застройщика, а также на проектирование зданий и сооружений. Наличие высокопрофессиональных кадров компании определяет сроки и качество выполняемых работ. География деятельности компании – это крупные города Иркутской области – Иркутск, Ангарск, Братск, Усолье-Сибирское, Черемхово, Зима, Саянск, Тулун, Нижнеудинск, Усть-Илимск, Байкальск.

2.) За годы своей плодотворной  деятельности МУП «Управление  капитального строительства города Иркутска» обеспечил ввод в строй многих объектов культуры и социальной сферы, без которых теперь уже невозможно представить облик Иркутска. Это Центральный рынок, комплекс «Микрохирургия глаза», Драматический театр имени Охлопкова, Дворец бракосочетания, госпиталь ветеранов Великой Отечественной войны, Диагностический центр, реконструированные школы №11, №15, спортивный зал школы № 26 и многие другие объекты. Особое внимание уделяется программе жилищного строительства г. Иркутска по которой строятся жилые комплексы во всех районах города Иркутска. За 5 прошедших лет (с 2002г по 2006г.) силами предприятия построено и введено 76,2 тыс.кв.м. жилья: с 5,5 тыс.кв.м. в 2002г. до 26,2 тыс. кв.м. в 2006г., а в 2007г. УКС осваивает только по программе жилищного строительства 992,3 млн.руб. с вводом в эксплуатацию 18 тыс.кв.м. жилья. МУП «УКС города Иркутска» участвует во всех открытых конкурсов, объявляемых администрацией г. Иркутска для финансирования жилищных программ из муниципальных и федеральных бюджетных средств. По программе «Переселение граждан из ветхого и аварийного жилого фонда» в 2007 году заключены контракты на строительство 458 квартир, по программе «Молодым семьям - доступное жилье» - 127 квартир, по программе предоставления субсидий для оплаты первоначального взноса – 208 квартир. Общая площадь этих квартир 48 тыс.кв.м. стоимостью более 1 миллиарда рублей с вводом объектов в 2007 и 2008гг. На 2008 год бюджетом города предусматривается увеличение финансирования для расселения и обеспечения жильем жителей города, планируется увеличение федеральных средств на реализацию программ доступного жилья. В 2 раза МУП «УКС города Иркутска» планирует увеличить свои основные показатели.

3.) Инвистиционно-строительная  компания «Философия города»: компания - девелопер; активно использует финансовые средства из других бизнесов головной компании; ведет активную маркетинговую деятельность и стратегическое планирование; функции подрядчика не выполняет.

4) ОАО ФСК «Новый город»  занимает в Иркутске лидирующие  позиции по объемам жилищного строительства и качеству возводимого жилья. В 2007 году «Новый город» совершил громадный рывок вперед: построил 64 тыс. квадратных метров жилья (для сравнения: за 7 предыдущих лет построено 89 тыс. кв. м).В 2008 году введено в эксплуатацию 57 тыс. кв. метров жилых и нежилыхпомещений. В целом, за 9 лет компанией введено в эксплуатацию 150 тыс. кв. метров.К концу 2009 года мы планируем сдать ещё 65 тыс. кв. метров.Осваиваются новые земельные участки под комплексную застройку, в том числе в районе улиц 1 Советская / Ал. Невского. Через год-два здесь вырастет современный жилой комплекс с развитой инфраструктурой.

5.) Сибавиастрой: компания-генподрядчик  МУП УКС, имеющая высокую степень  вертикальной интеграции (производство  бетона, ЖБИ, окон, дверей); собственное строительство не ведет.

Большинство компаний не ведут активной маркетинговой деятельности. Конкуренция идет, преимущественно, на уровне основных свойств продукта. До конца 2008 г. активным продвижение своих брендов занимались только три компании: Востсибстрой, Новый город, Философия города.

Такая ситуация обусловлена недооценкой роли маркетинга большинством компаний и превышением спроса над предложением – зачем проводить маркетинговую деятельность, если квартиры и так покупают? В такой ситуации вывод на рынок нового привлекательного бренда может способствовать выходу строительной компании на одну из лидирующих позиций.

Приход на Иркутский рынок строительных компаний из центральных регионов России, обладающих значительными финансовыми возможностями.

Как упоминалось выше, наличие значительных финансовых ресурсов может являться ключевым фактором успеха на рынке. Иркутск привлекает иногородних строителей высокими ценами на жилье, и, одновременно, отпугивает отсутствием больших подготовленных площадок. Денег на подготовку недостаточно ни у иркутских строителей, ни у администрации города.

Компания, способная профинансировать расселение и строительство сетей в масштабе микрорайона, наверняка получит поддержку со стороны администрации и станет крупнейшим игроком на рынке.

 

 

2.2.3.  SWOT- анализ

 

SWOT – анализ позволяет определить причины эффективной или не эффективной работы компании на рынке. Это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которой делается вывод о том, в каком направлении организация должна развиваться и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

Классический SWOT – анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно важных конкурентов.

SWOT – анализ помогает ответить на следующие вопросы:

использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества своей стратегии;

являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции;

какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам;

какие угрозы должны обеспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен принять для хорошей защиты.

Рекомендации по выполнению успешного SWOT – анализа:

надо быть реалистичными при оценке сильных и слабых сторон организации;

для выделения проблемных зон полезно сопоставить свое видение положения дел в организации на сегодняшний момент и каково оно будет в будущем;

избегайте общих слов, будьте конкретны в своих оценках;

главная сила SWOT – анализа – это лаконичность и объективность;

SWOT – анализ в существенной мере субъективен.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить.

 

Таблица 5

Внешняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	Возможности	Угрозы
	1. Появление технологических новинок(++) 2.вывод новой серии домов  в сегмент выше среднего (+) 3.сотрудничество с другими компаниями (банком или финансовой организацией) (+++) 4.вывод новых торговых марок (+) 5.госудорственная поддержка(+) 6.выход на смежный рынок малоэтажного  строительства (таун-хаузы, коттеджное  строительство) (++)	1.Уменьшение рентабельности строительства типового жилья (-) 2.Усиление давления производителей  стройматериалов (-) 3. Возникновение трудностей при  заключении договоров с поставщиками  и потребителями(- -) 5. Рост давления конкурентов  на рынке типового жилья (- - -) 6.Резкий рост курса валюты  может привести к росту цен  на строительные материалы и  уменьшить спрос (- - -)
Внутренняя среда	Преимущества	Недостатки
	1.большой опыт(++) 2.высокое качество продукции(++) 3.успешная кредитная история (+++) 4. Освоение новых сегментов рынка (++) 5.инновационные технологии, патенты(+) 6.сплоченный коллектив(++) 7.качественное оборудование(+)	1. средняя или ниже среднего  удовлетворенность потребителей  качеством выполненных работ (- -) 2. Использование дешевых материалов  и “дешевой” рабочей силы приводит к низкому качеству готовой продукции (- - -) 3.низкая мотивация труда(--) 4.мало дополнительных услуг(-)

 

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.

Для устранения слабых и развития сильных сторон необходимо:

Необходимо продукцию сделать более конкурентоспособной. Поддерживать стабильные отношения с сотрудниками (компаниями). Разнообразить типовое жилье, снизить цены, подстроиться под государственные программы. Использовать не дешевые материалы. Разработать программу по стимулированию сотрудников. Сохранить свою репутацию для дальнейшего продолжения существования.

22

2.3. Анализ стратегических альтернатив

2.3.1. Анализ стратегий развития организации

Матрица БКГ

я конкурентный бизнес персонал

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель «роста - доли», которая больше известна как модель Бостонской консалтинговой группы (BCG).

Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемым двумя осями (x, y), одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистом консалтинговой компании Boston Consulting Group.

В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных видов продуктов в 7 отраслях промышленности (электроэнергетика, производство пластмасс, промышленность цветных металлов, производство электрооборудования, производство бензина и др.), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объемов производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30%.

Также было установлено, что эта тенденция имеет место почти в любом рыночном секторе.

Эти факты и стали основанием для выводов, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным, фактором делового успеха и определяет конкурентные преимущества одной организации перед другой.

Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства, единицы продукции и объем производства. И один из основных факторов конкурентного преимущества был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, и следовательно, с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности предприятия, которая направляется, либо на проведение операции в отдельно взятой бизнес – области, либо возникает в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке.

Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность.

Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит поглощение наличности.

Вывод: для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления «зрелого» бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать генераторами доходов организации.

В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагается рост массы и нормы прибыли. При этом, набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь этих целей – ограничивается 4 вариантами:

1) увеличение доли бизнеса  организации на рынке;

2) борьба за сохранение  доли бизнеса организации на  ранке;

3) максимальное использование положения бизнеса на рынке;

4) освобождение от данного  вида бизнеса.

Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации, стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. Использование этого параметра в модели BCG возможны по 3 причинам:

если темпы роста рассматриваемого рынка более высокие, по сравнению с другими рынками, то организация, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли. Это может быть достигнуто путем ускорения собственных темпов наращивания своего бизнеса.

растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу инвестиций в данный вид бизнеса.

повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком «-» даже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требует повышенных инвестиций в развитие бизнеса.

Существует две модели BCG: классическая и адаптированная. Рассмотрим Классическую модель:

Структура Классической модели:

На оси абсцисс выставляется измерение некоторых конкурентных позиций организации в данном бизнесе в виде отношения объемов продаж организации в данном бизнесе к объему продаж крупнейшего в данной бизнес – области конкурента.

В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической. Таким образом, модель BCG представляет из себя матрицу 2*2, на которой области бизнеса отображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке.