Разработка стратегии развития организации

Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

2. Рыночная власть потребителей. Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.

Эта сила представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших: качестве и сервисе.

Слабые покупатели наоборот, допускают рост цен и увеличение прибыли.

Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний;

когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что в свою очередь увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли.

3. Угроза появления продуктов-заменителей. Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие повышения цены (эластичность спроса).

Существование полностью заменяющих продуктов создает серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность.

Но если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность увеличить цену и получить дополнительную прибыль.

4. Рыночная власть поставщиков. Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании.

Происходит давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно и прибыль.

Слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.

Наиболее мощным является давление поставщиков в следующих случаях:

когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

когда компании отрасли не важны для снабжающих фирм;

когда поставщики поставляют такие продукты, что для компании дорого переключаться с одного вида на другой.

5. Уровень конкурентной  борьбы. Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге и т.д.

Здесь имеют роль следующие 3 фактора:

структура отраслевой конкуренции;

условия спроса;

высота барьеров выхода в отрасли (каковы границы).

Теперь каждую силу Портера оценим в балльной системе от 0 до 6, в соответствии с организацией ЗАО «Парапет»:

0 баллов — мы вообще  не ощущаем давления и, более  того, вполне можем надавить сами;

1 балл — минимальное и нерегулярное давление, еще нет опасности;

2 балла — давление  есть, но серьезных угроз тоже  пока нет;

3 балла — конкурентная  борьба, “прогнуть” не можем  ни мы их, ни они нас;

4 балла — конкуренты  обходят, демпингуют, отбивают клиентов;

5 баллов — мы теряем  позиции, и нужно что-то срочно  предпринимать;

6 баллов — мы полностью  зажаты конкурентами, но можно  еще попробовать кому-то продаться или отдаться.

И сведем все в таблицу 3, а также решим, что организации ЗАО «Парапет» необходимо сделать в сложившейся ситуации

 

 

Таблица 3 Балльные оценки по конкурентным силам

Фактор	Балл
1. Соперничество между функционирующими организациями	2,75
1.1 Количество и размер компаний  в отрасли	2
1.2 Степень дифференцированности  продукта в отрасли	3
1.3 Барьеры входа	3
1.4 Темпы роста отрасли	3
2. Угроза появления на рынке  новых организаций	3,5
2.1 Барьеры входа	4
2.2 Сила реакции существующих конкурентов на вхождение новых компаний	3
3. Угроза со стороны товара - заменителя	4
4. Конкурентная сила поставщиков	2,2
4.1 Количество и размер поставщиков	2
4.2 Вертикальная интеграция	1
4.3 Дифференциация товара поставщика	3
4.4 Наличие товара-заменителя у  поставщика	2
4.5 Важность организации производителя  для поставщика	3
5. Сила влияния потребителей	2,2
5.1. Количество и размер	2
5.2. Вертикальная интеграция	2
5.3. Дифференцированность товара	2
5.4. Наличие товара-заменителя	3
5.5. Важность производителя для  потребителя	2
Итого	2,93

 

Суммарное количество баллов по 5 силам составило 2,93, данная бальная оценка означает сложную конкурентную ситуацию. Наблюдается низкое конкурентное соперничество между действующими организациями (2,75б). Угроза появления на рынке новых организаций оказывает более высокое влияние (3,5 б). Существует угроза со стороны товара-заменителя (4б). Сила влияния потребителей и поставщиков низкая (2,2 б)

Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на борьбу с конкурентами и повысить свое положение на рынке.

 

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли.

Их идентификация – это один из главных приоритетов разработки стратегии.

Обычно для отрасли характерно 3-4 фактора, из них 1-2 – наиболее важные и задачей анализа является их выделение в каждой группе.

Типы КФУ и их составляющие:

КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

• компетентность в научных исследованиях;
• способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;
• наличие опыта работы с передовыми технологиями.

КФУ, связанные с организацией производства:

• высокое качество производимых товаров;
• наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
• отлаженное партнерство с хорошими поставщиками.

КФУ, основанные на маркетинге:

• хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;
• доступный и хорошо организованный сервис;
• аккуратное выполнение заказов;
• широта ассортимента и возможность выбора товаров;
• наличие гарантий выполнения обязательств.

КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

• умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
• наличие опыта в определенной технологии;
• использование умной рекламы;

КФУ, связанные с организацией и управлением:

• наличие эффективных и надежных информационных систем;
• способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
• опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

Другие типы КФУ:

• благоприятный имидж и репутация;
• государственная поддержка.

 

Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача - обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Заключение о комплексной привлекательности отрасли:

• Основные экономические характеристики отрасли.
• Большая емкость рынка, высокий первоначальный капитал.
• Движущие силы отрасли.

Наиболее важными движущимися силами отрасли являются:

1. Изменения технологий
2. Выход крупных фирм
3. Изменение государственной политики и регулирования
4. Изменение этих факторов в положительную сторону позволят укрепить положение компании, и дать повод для развития деятельности в изменившихся условиях.
5. Конкурентный анализ.

Исходя из конкурентного анализа по методики М. Портера конкурентная ситуация в отрасли напряженная.

Суммарное количество баллов по 5 силам составило 2,93, данная балльная оценка означает сложную конкурентную ситуацию. Наблюдается низкое конкурентное соперничество между действующими организациями (2,75б). Угроза появления на рынке новых организаций оказывает выше среднего влияние (3,5 б). Существует угроза со стороны товара-заменителя (4б). Поставщики имеют невысокую степень влияния на организацию (2,2б). Сила влияния потребителей низкая (2,2б). Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на борьбу с конкурентами и повысить свое положение на рынке.

Перспективы отрасли и общая привлекательность.

Балльная оценка комплексной привлекательности отрасли складывается из оценки неполной привлекательности отрасли и конкурентной оценки по методике М. Портера.

Чтобы получить формальную, количественную оценку отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства организации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке использую шкалу от 1 до 10) на вес данного показателя.

 

Таблица 4 Оценка комплексной привлекательности отрасли

Факторы	Ранг	Балл	Оценка
1. Емкость и темпы роста рынка	0,20	4	0,8
2. Потребность в первоначальном капитале	0,30	10	3
3. Технологические инновации	0,10	7	0,7
4. Конкурентная ситуация	0,20	7	1,4
5. Сезонные и циклические колебания	0,10	8	0,8
6. Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного  регулирования	0,10	8	0,8
Оценка привлекательности отрасли	1,00		7,5

 

Из таблицы 4 видно, что отрасль имеет высокую оценку привлекательности 7,5. Это связано в основном со спадом экономического кризиса.

 

2.2.2. Анализ состояния организации

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

При анализе внутренней среды организации необходимо изучить влияние на деятельность организации следующих внутренних переменных

 

Рис. 3 Взаимосвязь внутренних переменных

 

Цель – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Организация сама по себе не имеет и не может иметь целей. Цели имеют отдельные люди, которые пытаются с помощью организации достичь их. Естественно, при этом они должны чем-то поступаться, чем-то жертвовать в пользу организации.

Для решения поставленных задач ЗАО «Парапет» выполняет следующие функции:

• разрабатывает мероприятия по улучшению условий и охраны труда работников;
• внедряет объекты новой техники и прогрессивной технологии;
• реализует задания по внедрению ресурсосберегающих технологий, в т.ч. по снижению трудоемкости и энергоемкости производственных процессов;
• организует внедрение передового опыта коллективов и новаторов производства, осуществляет изобретательскую и рационализаторскую деятельность;
• анализирует результаты производственно-финансовой деятельности и разрабатывает положения по повышению эффективности работы;
• способствует приведению численности работников в соответствие с объемами выполняемой работы;
• вносит предложения для разработки гибкой системы экономического стимулирования внедрения на предприятии технологических нормативов, способствующих удешевлению производственных процессов, росту производительности труда, экономному использованию ресурсов;
• организует работу по защите окружающей среды, улучшению противопожарной безопасности, охраны труда и социальных условий работников;
• осуществляет в установленном порядке статистический учет и отчетность.