Разработка стратегии развития предприятия

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих  пяти функциях:

1. Планирование стратегии (прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование)
2. Организация выполнения стратегических планов (формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы предприятия)
3. Координация действий по реализации стратегических задач (согласование стратегических решений различных уровней)
4. Мотивация на достижение стратегических результатов (разрабоика системы стимулов)
5. Контроль  за процессом выполнения стратегии (разработка и принятие стратегических решений)

Формирование и реализация стратегии является неотъемлемой частью управления предприятием.

Основными факторами при  формировании стратегии предприятия, являются:

-   фактор времени;

-   организационная структура;

-   корпоративная культура и квалификация разработчиков;

-   процесс формирования и реализации управленческих решений;

-   специфика предприятия;

-   наличие информационных систем мониторинга внешней среды.

Основные задачи разработки стратегии предприятия:

-   повышение контролируемой доли рынка;

-   предвидение требований потребителя;

-   выпуск продукции более высокого качества;

-   обеспечение согласованных сроков поставок;

-   установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

-   репутация и имидж предприятия.

Стратегии бывают следующих  видов: функциональные, корпоративные,  рыночные и товарные, и производственные.

 

1.2. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

Стратегически-целевой комплекс:

Цель предприятия - это такое  состояние будущей реальности, которого предприятие желает добиться собственными усилиями.

Стратегия предприятия - это комплекс политических установок предприятия  и перспективных программ действий, в рамках которого планируется достижение цели.

Цели и стратегии представляют собой единый комплекс, т.к. не только цели определяют стратегии, но и стратегии  в значительной мере влияют на определение  целей. Так, достижение неких конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными  стратегиями, но применить эти стратегии  предприятию не всегда позволяет  собственный потенциал. Например, предприятие, выпускающее полуфабрикаты для  мебельной промышленности - мебельные  плиты для изготовления корпусной  мебели - может сформулировать стратегическую цель, как достижение 50% доли рынка по снабжению всеми видами полуфабрикатов небольших региональных мебельных фабрик. Стратегия достижения цели предусматривает расширение ассортимента предприятия, включение в него фурнитуры, мебельных тканей, поролона, и т.п., а также стимулирование сбыта через личные продажи - использование коммивояжеров. Если потенциал предприятия не позволяет создать необходимые товарные запасы и организовать агентскую сеть, должна быть пересмотрена не только стратегия, но и цель.

Комплексная разработка стратегий  выполняется предприятием в следующих  основных случаях:

·  Резкого изменения рыночной ситуации, например, появления на рынке значительно более конкурентоспособной продукции, чем выпускаемой предприятием, экспансии мощного конкурента, и т.п.

·  Изменения собственных возможностей предприятия - ограничения в результате раздела фирмы (для современного российского рынка характерен расход партнеров-учредителей), расширения возможностей финансирования.

·  Смены владельцев или руководства.

·  Приобретения действующего и создания нового бизнеса.

·  "Сползания" предприятия за точку безубыточности (в этом случае предприятие пытается решить проблему и другими способами - через оптимизацию оргструктуры, кадровый подбор, обучение персонала, но если стратегия не определена, раньше или позже принимается решение о ее разработке).

·  Достижения предприятием ранее намеченных целей (на современном этапе многие фирмы "как-то вдруг" осознают, что намеченное в целом выполнено, необходимы новые ориентиры - это тоже своего рода кризис).

Стратегическое планирование есть постоянная и обязательная функция  высшего руководства. Стратегия  не может быть навязана со стороны, скопирована из «умной книги», «подарена» консультантом. Только руководитель в  состоянии решить, устраивает ли его  конкретная цель, применима ли для  него конкретная стратегия. Ответственность  за стратегию поделена быть не может.

На практике для многих российских предприятий характерна «размытость» стратегическо-целевого комплекса. Обычными целями являются получение «хорошей»  прибыли и «развитие» предприятия, стратегиями - сложившиеся традиции и методы деятельности. Такие стратегии  теряют свой направляющий и стабилизирующий  эффект, позволяют любое творчество персонала, оправдывают любые затраты, способствуют распылению сил и средств.

Промышленность любого государства, как и любое предприятие, может  неожиданно столкнуться с крупными неприятностями. Так, в середине 1950-х  годов в американской промышленности спрос на продукцию некоторых  компаний стабилизировался, его не могли активизировать даже самые  энергичные маркетинговые мероприятия. Другие просто сокращали производство, потому что появились новые товары – продукты передовых технологий. На позиции компаний США началось наступление заграничных конкурентов.

Прошедшие тридцать лет показали, главная проблема стратегического  планирования заключается в том, что его выводы чрезвычайно трудно реализовать в практике компаний. Когда компания пытается установить строгую стратегическую дисциплину, внутри фирмы возникает «сопротивление планированию, своего рода организованная инертность, которая противодействует воплощению планов в жизнь, сопротивляется им, как организм борется с инородными телами».

Как известно, реализация стратегии  проявляется через оперативные  действия и стратегическое поведение  предприятия. Предприятие двояким  образом связано с внешней  средой.

Во-первых, через оперативные  действия, когда предприятие старается  извлечь выгоду из обмена товарами деньгами со средой. Для этого оно  старается добиться максимальной эффективности  производства, установления максимально  возможных цен и увеличения своей  доли рынка.

Во-вторых, через стратегическое поведение, заключающееся в замене устаревших товаров услуг на новые, имеющие более высокий потенциал прибыли в будущем. Для этого компания определяет области нового спроса, разрабатывает соответствующие продукты, развивает необходимые производственные и сбытовые способности исследует рынок и представляет на нем новые товары.

Известно два вида стратегического  поведения.

Конкурентное (постепенное), при котором товары и рынки  развиваются по мере поэтапного внесения в них улучшений, следуя исторической логике развития самой фирмы.

Предпринимательское (прерывистое) – изменяющее логику эволюционного процесса по средствам замены технологий, коррекции внутренней структуры компании, диверсификации и интернационализации.

Например, когда компания, традиционно ориентирующая на конкурентное поведение, решает перейти к предпринимательскому, она должна разработать вектор способностей, состоящий из новых навыков менеджмента, новых систем и структур.

В дополнение к изменению  способностей по разрешению проблем, предприятие  должно создать новую предпринимательскую  культуру, поощряющую перемены, нововведения и принятие риска.

Таким образом, мы подошли  к тому, что для успешной реализации стратегии, предприятие (в зависимости  от намеченной стратегии) должно иметь  или создать новую организационную  культуру (культуру предприятия).

Предприятия, как известно, существуют для того, чтобы производить материальные блага и услуги. Это производство связано в определенную технологическую цепочку. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует административная система или система управления, в которой весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных. Однако деятельность предприятий не может осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии. На предприятиях, в организациях действуют люди. А это значит, что в своей деятельности они руководствуются какими-то конкретными ценностями, совершают определенные обряды и т.д. В этом смысле каждое предприятие или организация представляет собой культурное пространство. С позиции реализации предприятием или предпринимателем конкретной цели культуру предприятия можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела. В русле такого подхода находится определение организационной культуры или культуры предприятия, данное американским социологом Е.Н. Шейном: "Организационная культура есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как "изначально верные".

Содержание организационной  культуры не является чем-то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Но для каждого конкретного члена организации они существуют как нечто данное. Таким образом, культура предприятия выражает определенные коллективные представления о целях и способе предпринимательской деятельности предприятия. Французский социолог Н. Деметр подчеркивает, что культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами.

Каково же содержание организационной  культуры? Ведущую роль в культуре предприятий играют организационные  ценности. Организационные ценности - это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации. Главные из них: производство продукции, оказание услуг; стабильные долговременные устойчивые отношения с заказчиком; максимальная экономическая эффективность, получение прибыли является важной организационной ценностью в условиях товарного производства; проведение определенной социальной политики, направленной на удовлетворение разнообразных потребностей работников предприятий.

Организационная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие  нормы, сложившиеся в деловой  практике и сознании работников. Она, как говорилось выше, опирается на систему ценностей организации.

Поведенческие нормы - отношения - ценности.

То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни - таблички с  именами на груди персонала Макдональдса, фирменная одежда персонала на многих предприятиях, в Японии - исполнение гимна в начале рабочего дня, - это  верхний слой организационной культуры, который основан на поведенческих  нормах, вытекающих из базисных ценностей  организации.

Некоторые компании излагают свои базисные ценности в виде кредо. Для большинства организаций  ценности - это что-то нематериальное, воспринимаемое сотрудниками через  весь комплекс их взаимодействия с  организацией - работа, - общение с  руководителями, коллегами и подчиненными, - чтение внутренних изданий и др.

Влияние организационной  культуры на результаты очень велико - в случае несоответствия организационных  целей или ее структуры ценностям  и поведенческим нормам сотрудников  возникает внутренний конфликт, который  может перерасти в глубокий кризис.

Организационная культура претерпевает изменения:

организационная культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений во внешней среде;

организационная культура может  быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой  сотрудников.

Этот процесс требует  незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического  мышления.

Существуют культуры, способствующие достижению целей организации в  определенных условиях и, наоборот, препятствуют этому. Изменения организационной  культуры занимает порой многие годы.