Разработка стратегии развития предприятия

Большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. И для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны организаций, производящих замещающий продукт, компания должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Основным конкурентом на рынке для описываемой компании является ООО «ТриДеКор». Она выпускает в два раза больше продукции, чем ООО «Пена», имеет более низкие издержки, более высокий имидж. ООО «ТриДеКор» обладает 70% рынка и при желании за счёт демпинговых цен он мог бы захватить часть рынка, которая принадлежит описываемой компании.

3 Анализ внутренней среды организации

Внутренняя среда организации – эта та часть общей среды, которая находится в пределах компании. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование компании. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает компания.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться очень серьезному изучению.

3.1 Организация  управления

На производстве чётко распределены права и обязанности сотрудников. В отделе сбыта как показала практика, не хватает специалистов, а имеющиеся работники незаменимы и при неожиданном выбытия работника в случае отпуска или болезни страдает сбыт компании.

В организации существует практика снижения управленческих издержек. В компьютерной сети организации внедрена компьютерная программа «1С Бухгалтерия», что позволяет, во-первых, уменьшить количество сотрудников, а во-вторых, сделает более эффективным контроль отпускаемых заказов.

3.2 Анализ ассортимента  и сбытовой политики фирмы

Описываемая организация имеет возможность производить и выйти на рынок с другими продуктами – упаковка, светодиодные вывески и некоторыми другими. Имидж организации довольно хороший. Это касается вопроса о качестве и надежности как партнера.

3.3 Производственная  деятельность компании

Предприятие имеет выгодное месторасположение по отношению к поставщикам. Технологии организации отвечают конкурентным требованиям сегодняшнего дня. Контроль качества продукции осуществляется силами сотрудников, производящих заказы.

Организация имеет сложности в техпроцессе с точки зрения зависимости от имеющегося оборудования (всего один станок для резки пенопласта), при поломке оборудования может остановиться весь техпроцесс производства.

3.4 Оценка кадрового  потенциала

В организации существует командно-административный стиль управления. Весьма неясно, что является преобладающим в системе ценностей высшего руководства.

Квалификация менеджеров среднего уровня имеет средний уровень, что позволяет им справляться с вопросами контроля и планирования. Недостаток организации состоит в том, что данных специалистов на производстве не хватает.

Квалификация персонала соответствует текущим и будущим задачам организации. Однако руководство не задумывается о будущем компании, не обучает специалистов. Руководство мотивирует сотрудников только финансово, другие методы мотивации в организации не применяются. Уровень зарплаты на производстве средний по району.

3.5 Организационная  культура предприятия

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды компании очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Она пронизывает любую компанию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники компании, как они относятся друг к другу и к компании в целом. Организационная культура может способствовать тому, что компания выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. А бывает и так, что организационная культура ослабевает компанию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в компании, но также оказывает сильное влияние на то, как компания строит своё взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим заказчикам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Поскольку организационная культура не имеет явного проявления, то её сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых признаков, помогающие оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в компании. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых компания представляет себя. Компании с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, пропаганде своих ценностей, уделяют большое внимание разъяснению своей философии. В то же время для компаний со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре даёт и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему отдают предпочтение в общении. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в компании и какие критерии служат для продвижения сотрудников. В случае если в компании сотрудников продвигают быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что присутствует слабая организационная культура. А если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая компания имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существует ли в компании устойчивые заповеди, предания, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники компании, насколько серьезно они относятся к этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьёзно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно сказать, что компания обладает сильной организационной культурой.

В исследуемой организации организационная культура является слабым местом. Для руководства сотрудники – это не ценность, а ресурс компании, это исполнители отдельных работ. Из этого видно, что на производстве преобладает оперативное управление, а не стратегическое. А это одно из самых слабых мест компании.

3.6 Оценка финансового состояния предприятия

Организация имеет возможности привлечение долгосрочного и краткосрочного капитала. Она осуществляет разумную налоговую политику – задолженности по налогам практически не имеет.

Организация использует две системы оплаты за заказы. Обычно это предоплата. Но для постоянных заказчиков существует отсрочка платежа. Слабым местом финансового состояния организации является то, что кредиторская задолженность превышает дебиторскую.

4 SWOT- анализ

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции компании одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности компании в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении организации, определяют её достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ компании с учётом выявленных возможностей и угроз.

SWOT-метод был разработан  американскими экономистами и  называется так по первым буквам  английских слов, составляющих основное  содержание анализа (Strength – достоинство, Weakness- недостаток, Opportunities –возможность, Threat- угроза).

SWOT - анализ включает в  себя исследование инфраструктуры  компании (заказчики, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды компании.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде:

• Сильные стороны (компетентность, адекватные финансовые ресурсы, высокая квалификация, хорошая репутация у клиентов, известный лидер рынка, изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности компании, возможности получения экономии от роста объема производства, защищенность от сильного конкурентного давления, подходящая технология, преимущества в области издержек, преимущества в области конкуренции, наличие инновационных способностей, проверенное временем упарвление);
• Слабые стороны (устаревшее оборудование, нет ясных стратегических направлений, ухудшающаяся конкурентная позиция, более низкая прибыльность, недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами, отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности, плохое отслеживание процесса выполнения стратегии, мучение с внутренними производственными проблемами, уязвимость по отношению к конкурентному давлению, отставание в области исследований и разработок, очень узкая производственная линия, слабое представление о рынке, конкурентные недостатки, ниже среднего маркетинговые способности, неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии);
• Возможности (выход на новые рынки или сегменты рынка, расширение производственной линии, увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах, вертикальная интеграция, добавление сопутствующих продуктов, возможность перейти в группу с лучшей стратегией, самодовольство среди конкурирующих фирм, ускорение роста рынка);
• Угрозы (возможность появления новых конкурентов, рост продаж замещающего продукта, замедление роста рынка, неблагоприятная политика правительства, возрастающее конкурентное давление, рецессия и затухание делового цикла, возрастание силы торга у покупателей и поставщиков, изменение потребностей и вкуса покупателей, неблагоприятные демографические изменения).

Этот список может быть дополнен и другими характеристиками внешней и внутренней среды, отражающими конкретную ситуацию компании.

После того как конкретный составлен список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, представленная на рисунке 1.

	Возможности 1 2 3 …	Угрозы 1 2 3 …
Сильные стороны 1 2 3 …	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1 2 …	Поле СЛВ	Поле СЛУ

Рис 1 - Матрица SWOT

На пересечении блоков образуется четыре поля: СИУ (сила и угроза); СИВ (сила и возможности); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). В каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения компании.

Составим матрицу SWOT для анализируемой организации. Для этого требуется рассмотреть сильные и слабые стороны компании, а также её возможности и угрозы.

Сильные стороны:

• удобное месторасположение;
• имеющийся трудовой потенциал;
• современная технология;
• новое руководство;
• проведение маркетинговых исследований.

Слабые стороны:

• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• техпроцесс зависит от оборудования;
• отсутствие организационной культуры;
• высокая изношенность основных фондов;
• финансовые затруднения;
• слабый имидж компании;
• не очень высокое качество продукции.

Возможности:

• возможность выхода на рынок с новым продуктом;
• возможность выхода на новые рынки;
• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
• самодовольство среди конкурентов.

Угрозы:

• падение спроса на продукцию в зимний период;
• серьезный конкурент на рынке;
• изменение потребностей заказчиков;

Установим связь между слабыми и сильными сторонами компании и её возможностями и угрозами в форме матрицы SWOT (рисунок 2).

Исходя из матрицы можно сделать выводы:

• В отношении тех пар, которые находятся в поле СИВ следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде;
• Для тех пар, которые оказались в поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в компании слабости;
• Для пар, находящихся в поле СИУ, стратегия должна предполагать использование силы компании для устранения угрозы;
• Для пар, находящихся в поле СЛУ, компания должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

	Возможности: возможность выхода на рынок с новым продуктом; возможность выхода на новые рынки; самодовольство среди конкурентов. возможность перейти в группу с лучшей стратегией;	Угрозы: серьезный конкурент на рынке; падение спроса на продукцию в зимний период; изменение потребностей заказчиков;
Сильные стороны: удобное месторасположение; имеющийся трудовой потенциал; современная технология; новое руководство; проведение маркетинговых исследований;	1СИ-1В, 1СИ-2В, 1СИ-4В, 1СИ-3В 2СИ-1В, 2СИ-4В 3СИ-1В, 3СИ-2В, 3СИ-4В 4СИ-1В, 4СИ-4В, 4СИ-3В 5СИ-1В, 5СИ-2В, 5СИ-4В, 5СИ-3В	1СИ-1У 2СИ-2У, 2СИ-2У, 2СИ-3У  3СИ-1У, 3СИ-3У 4СИ-1У, 4СИ-2У, 4СИ-3У, 5СИ-1У, 5СИ-2У, 5СИ-3У
Слабые стороны уязвимость по отношению к конкурентному давлению; техпроцесс зависит от оборудования; отсутствие организационной культуры; высокая изношенность основных фондов; финансовые затруднения; слабый имидж предприятия; не очень высокое качество продукции.	1СЛ-4В, 1СЛ-2В, 1СЛ-4В, 1СЛ-3В   2СЛ-1В, 2СЛ-2В, 2СЛ-4В 3СЛ-4В   4СЛ-2В, 4СЛ-4В, 4СЛ-3В   5СЛ-1В, 5СЛ-2В, 5СЛ-4В 6СЛ-1В, 6СЛ-2В, 6СЛ-4В, 6СЛ-3В 7СЛ-4В, 7СЛ-3В	1СЛ-1У, 1СЛ-3У   2СЛ-1У, 2СЛ-2У   3СЛ-2У, 3СЛ-3У   4СЛ-1У, 4СЛ-2У, 4СЛ-3У   5СЛ-1У, 5СЛ-2У, 5СЛ-3У 6СЛ-1У 7СЛ-1У, 7СЛ-2У