Разработка стратегий наступления на нескольких фронтах

Министерство образования  Российской Федерации

Институт Управления, Бизнеса и Права (ИУБП)

 

 

 

 

 

Курсовая работа по Стратегическому менеджменту

Тема: «Разработка стратегий наступления на нескольких фронтах»

 

 

 

 

Выполнила: студентка 3 курса

Заочной формы обучения

Менеджмент организаций 

Гагалаян Елизавета  Татевосовна

Проверил:  к.э.н., доц.

Пивоваров Игорь Владимирович

 

 

Ростов-на-Дону

 2010г

Содержание:

Введение                                                                                                 3

1. Процесс стратегического менеджмента                                             4

1.2. Разработка стратегии – задача определяющая направления развития компании                                                                    5

1.3. Выстраивание стратегической пирамиды                              6

1.4. Объединение задач для разработки стратегии                    20

2. Наступательная стратегия                                                                  24

2.1. Захват незанятых пространств                                                 24

2.2. Партизанская война                                                 25

2.3. Стратегия упреждающих ударов                              26

2.4. Выбор объекта наступательной атаки                                    28

3. ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС)                                       31

3.1. Анализ внутренней и внешней среды организации             32

3.2. Миссия и цели организации                                                     42

3.3. SWOT- анализ организации                                                     43

3.4. Функциональные стратегии организации                               44

Заключение                                                                                              46

Список использованной литературы                                                     47

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Стратегия – это последовательность действий для достижения определённых показателей предприятия (повышение  ликвидности, платежеспособности, рентабельности организации, финансовой устойчивости).

В настоящее время, сложившаяся  ситуация в экономике показывает, что разностороннее направление стратегий у предприятия является одним из основополагающих факторов влияющих на их развитие.

Создание стратегий  предприятия определяется решением трех основополагающих задач: разработки стратегического видения и предназначения компании, определения целей развития и реализации стратегии ради достижения желаемых результатов. Эффективная разработка стратегии начинается с определения того, что организация должна и чего не должна делать, компании, ведущие свою деятельность без определенной стратегии, не могут быть уверены в том, какие позиции они пытаются завоевать.

Целью данной курсовой работы является определение методики выбора стратегии, рассмотрение видов существующих стратегий, а также анализ стратегической деятельности действующего предприятия с выявлением «сильных» и «слабых» сторон методом составления «SWOT»-матрицы.

Внутренний анализ проводится службами предприятия, и его результаты используются для планирования, контроля и прогнозирования финансового состояния. Его цель – установить планомерное поступление денежных средств и их размещение таким образом, чтобы обеспечить нормальное функционирование предприятия, получения максимума прибыли и исключение банкротства.

Внешний анализ осуществляется инвесторами, поставщиками материальных и финансовых ресурсов, контролирующими  органами на основе публикуемой отчетности. Его цель – установить возможность  выгодно вложить средства, чтобы обеспечить максимум прибыли и исключить риск потерь.

1. Процесс стратегического управления

 

Стратегия- это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворения потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие (менеджеры) разрабатывают стратегий, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегий означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться. Без стратегий у менеджера нет продуманного плана действия, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов.

План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому отведена определенная  роль в этой стратегии. Сделать стратегический выбор- это означает связать бизнес- решения и конкурентоспособные действия, собранные по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов будет отражать текущую стратегию. Новые действия и подходы, находящиеся на обсуждении, покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегий.

Хорошо продуманное  стратегическое видение готовит  компанию к будущему, устанавливает  досрочные направления компании занять конкретные деловые позиции.

Разработка стратегии  является одной из основных функций  менеджмента. Среди всего, что делает менеджер, мало найдется того, что в такой значительной степени влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеренных результатов. Действительно, удачная стратегия и ее умелая реализация - именно те признаки совершенного управления, которым стоит доверять.

Есть серьезные основания  для того, чтобы связывать хорошее управление с тем, насколько хорошо менеджеры разрабатывают и выполняют стратегию. Некоторые менеджеры развивают сильные стратегии, но не могут претворить их в жизнь. Другие- создают посредственные стратегии, но с блеском осуществляют их. В обоих случаях есть возможность усовершенствования. Для того чтобы компания приобрела максимальный потенциал, менеджеры должны совмещать хорошую разработку стратегии с удачным ее осуществлением. Чем лучше продумана стратегия и чем более умело она выполнена, тем больше у компании шансов на сильную позицию. Блестящее выполнение блестящей стратегии - это не только проверенный рецепт успеха в бизнесе, но и лучшая проверка на совершенное управление.

 

 

1.1.Разработка стратегии – задача определяющая направления развития компании.

 

При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.

Однако, освещая процесс  разработки стратеги, необходимо выявить  грани управленческого плана  роста предприятия, т.е. определить те действия, которые формируют позиции компании на рынке и которые закладывают основу успеха в будущем.

Стратегия организации  постоянно развивается. Не всегда удается  продумать заранее все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди конкурентов и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

Всегда находится что-то новое, на что необходимо реагировать, и в результате этого открываются  новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии – бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования на все запланированное новое.

 

1.2. Выстраивание стратегической пирамиды.

 

Выстраивание такой  пирамиды – это не только задача высшего руководства. На крупных  предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделений компании в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и.т.д.), менеджерами заводов и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях:

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом);
2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании);
3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегию маркетинга, финансов и.т.д;
4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых представительств и отделов).

На Рисунке 1 показана пирамида разработки стратегии для диверсифицированной и узкопрофильной компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1 Пирамида разработки стратегии.

 

На одноотраслевом приедприятии существуют только уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. Таблица 1 содержит виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.

 

Таблица 1. Разделение задачи разработки стратегии компании по уровням иерархии

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия, характерные для каждого  уровня
Корпоративная стратегия	Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)	Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных  подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых  позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам) Достижение синергизма среди родственных  структурных подразделений и  превращение его в конкурентное преимущество Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных  ресурсов в наиболее привлекательные  сферы деятельности
Деловая стратегия	Генеральные директора/руководители подразделений (решения обычно принимаются  корпоративным руководством или  советом директоров)	Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. Формирование механизма реагирования на внешние изменения. Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений  Усилия по решению специфических  вопросов и проблем компании.
Функциональ-ная стратегия	Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения)	Действия по поддержке  деловой  стратегии и достижению целей  подразделения. Обзор, пересмотр и объединение  предложений менеджеров на местах.
Операционная стратегия	Руководители на местах (решения  принимаются руководителями функциональных служб и других отделов)	Действия по решению узкоспециальных  вопросов и проблем, связанных с  достижением целей подразделения

 

 

  Корпоративная стратегия.

 

Корпоративная стратегия  является общим планом управления для  диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании.

Рисунок 2 изображает основные элементы, которые формируют стратегию  диверсифицированной компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2. Определение корпоративной стратегии диверсифицированной стратегии компании.

 

 

Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий:

1. Действия по достижению диверсификации. Первая проблема диверсификации — это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом — путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей.
2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными, финансируя дополнительные мощности и мероприятия по повышению эффективности производства, предоставляя недостающие управленческие технологии и ноу-хау, приобретая другую компанию, действующую в той же отрасли, и объединяя два направления в одно, более эффективное, и/или приобретая компанию, которая уже имеет сильные позиции на рынке. Общий план управления диверсифицированной компанией обычно включает в себя ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее перспективных предприятий, обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности, проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низкоприбыльных, но перспективных направлениях, отказ от непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам корпорации сфер бизнеса.
3. Нахождение путей полунения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение егов конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым, снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направ-лениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Конечно, связанную диверсификацию привлекательной делают совместные усилия, что позволяет достичь результатов работы (синергического стратегического соответствия среди родственных хозяйственных подразделений), которые недостижимы при независимой работе каждого подразделения. Такой аспект стратегии, как формула 2+2=5, еще раз доказывает, что связанная диверсификация является очень эффективным средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, повышения доходов акционеров.