Разработка управленческих решений

Поскольку речь идет о должностных лицах, т.е. руководящих работниках органов муниципальной власти, то подразумевается, что все они, какое бы место в иерархии муниципальной службы не занимали, имеют под своим началом своих подчиненных. Поскольку им приходится управлять их совместной деятельностью, то основной компонентой труда этих лиц становится организаторская деятельность. Следовательно, в структуре личности такого руководителя, безотносительно к целям, природе, предмету и задачам его деятельности, прежде всего, необходимо выделить развитые организаторские способности.

В теории управления предложено несколько конкурирующих между собой моделей личности эффективного руководителя. В них описываются самые разнообразные и часто взаимно противоречивые качества, свойства и черты характера организатора. Основываясь на психологическом анализе строения и содержания деятельности руководителя, можно определить следующие организаторские способности, наиболее существенно влияющие на эффективность деятельности работников аппарата управления в условиях экономики знаний. Это, в первую очередь, адаптационная мобильность, контактность, волевая, эмоциональная и интеллектуальная стрессоустойчивость, социально-адаптивный, адекватный тип общения, доминантность и такие качества личности, как уровень притязаний и артистизм. Артистизм понимается, как умение принимать социальную роль и играть свои роли в соответствии с требованиями текущей ситуации, актуальными условиями социального контакта и ролевыми представлениями и ожиданиями других участников.

Необходимо указать также еще на две характеристики личности, которые обеспечивают успех руководящего работника муниципального управления в условиях экономики знаний, – это уровень интеллектуального и эмоционального развития. Интеллектуальное развитие работников аппарата управления заключается, прежде всего, в овладении ими приемами креативного мышления и способами группового решения макроэкономических задач, – этим важным компонентом профессиональной компетентности.

2.2. Объемность и сложность  информационной подготовки

Отечественной экономической наукой предложены лишь общие принципы и нормативные методы макроэкономического регулирования.

Работники Муниципального образования «Каратузский район» к этим научным принципам и методам прибегают лишь в исключительных случаях. Объяснить их негативное отношение можно двумя причинами:

• во-первых, научные способы решения макроэкономических задач слишком сложны и не доведены до уровня стандартизированных процедур;
• во-вторых, большинство работников муниципалитета не владеют в должной мере методологией и сложнейшим инструментарием современной макроэкономической науки.

Тот факт, что работники аппарата Каратузского района, несмотря на то, что к их услугам обилие учебных и академических трудов по макроэкономике, оказались не в состоянии овладеть и, главное, применить многие чрезвычайно усложненные методы макроэкономического регулирования, обусловливает необходимость разработки нового научного направления на стыке экономики и менеджмента – прикладной макроэкономики. Перед прикладной макроэкономикой стоит задача разработки и внедрения рабочих методик практического решения типовых макроэкономических задач.

Модели прикладной макроэкономики должны отличаться от распространенных моделей теоретической макроэкономики практической направленностью на решение актуальных задач управления национальной экономикой и наличием адекватного методического и информационного обеспечения на всех этапах конструирования и практической реализации управленческих решений.

Помимо решения задачи усвоения профессиональных знаний по прикладной макроэкономике, для повышения эффективности государственного и муниципального управления в условиях экономики знаний придется решить еще одну не менее сложную задачу – как передать работникам МО «Каратузский район» личностное или неявное некодифицируемое знание.

Необходимо отметить то обстоятельство, что каждый работник администрации района привлекается к разработке того или иного макроэкономического проекта, плана или программы, или же к проверке и контролю за деятельностью структур, входящих в его компетенцию, как специалист узкого профиля, способный выполнить функции эксперта или консультанта, владеющего уникальной информацией и специфическими управленческими технологиями. Ему необходимы постоянные тренировки практических навыков и умений, составляющих основу организационного поведения. Именно поэтому подготовку муниципальных служащих нельзя поместить в тесные рамки поточной системы, рассчитанной на передачу официально апробированного набора знаний.

В Красноярском крае существует отдел по подготовке государственных и муниципальных служащих (Кадровый центр) управления кадров и государственной службы Губернатора края. Но организаторы действующей системы образования в центре совершенно не учитывают того факта, что ни теоретические модели творческой деятельности, ни приемы ремесла, составляющие фундамент практики руководства, нельзя полностью формализовать и преподать их затем слушателям в процессе аудиторных занятий в виде готовых рецептов или рекомендаций, годных на все случаи жизни.

Главный недостаток действующей системы подготовки и повышения квалификации государственных и муниципальных служащих состоит в том, что в ней господствуют рецептурно-справочные методы обучения в ущерб проблемно-деятельностным. Несмотря на все старания, тот формализованный набор теоретических знаний и приемов ремесла, который преподносится слушателям в Кадровом центре, не может заменить так называемое личностное, неявное знание.

Еще более сложной задачей следует считать воспитание у служащих нравственно-этических качеств. На мой взгляд, лидерскую роль в объединении здоровых сил общества в целях социально-экономического развития страны и полноценного вхождения в новую формацию «экономики знаний» должны сыграть творческие, профессионально подготовленные люди, руководствующиеся принципами социальной справедливости и социальной ответственности. Именно они должны быть наиболее востребованы обществом, и добиваться права стать во главе социально-экономических преобразований в России.

2.3. Возможные варианты решения проблемы

Проблему развития интеллектуального и кадрового потенциала руководящих сотрудников Муниципального образования «Каратузский район» в новых условиях экономики знаний, возможно решить двумя путями:

1. Обновление кадрового состава муниципалитета.
2. Обучение существующего кадрового состава с помощью инновационных технологий с целью адаптации к новым реалиям экономики знаний.

Цель разработки и принятия управленческого  решения в системе государственного и муниципального управления состоит в максимизации общественного благосостояния. Рациональность и эффективность разработки и принятия управленческих решений в системе государственного и муниципального управления определяется следующими критериями: экономичностью, производительностью используемых ресурсов и результативностью затрат.

Экономичность характеризует затратную (ресурсную) сторону эффективности  управленческого решения. Экономичными являются такие решения, при которых  ресурсы необходимого состава, количества и качества приобретаются и используются с минимально возможными издержками. Экономичность означает отсутствие расточительности, то есть вовлечение избыточных ресурсов, создания излишних запасов, оплаты компонентов затрат по ценам, превышающим минимальные.

Производительность это соотношение количества продукции или услуг с величиной затрат на их производство. Результативность характеризует соответствие общественных расходов и достигаемых с их помощью результатов конкретным целям, которые кладутся в основу при разработке и принятии решений на государственном и муниципальном уровне.

Все три критерия, по сути, выражают лишь различные аспекты стороны  эффективности разрабатываемых  и принимаемых управленческих решений  и тесно связаны между собой. В областях деятельности, связанных  с риском и неопределенностью иногда, приходится в какой-то степени жертвовать экономичностью, чтобы надежнее гарантировать результативность.

Как правило, при разработке и принятии управленческих решений в системе  государственного и муниципального управления критерий результативности принимается в качестве исходного.

Таким образом, произведя оценку рисков и неопределенности по каждой альтернативе, можно осуществить выбор оптимального решения на основе критериев эффективности.

На практике при определении  эффективности при разработке и принятии управленческих решений в системе государственного и муниципального управления разграничить внешние побочные эффекты не всегда легко.

Многие решения, разрабатываемые  и принимаемые органами государственного и муниципального управления содержат как элементы изменений уровня эффективности, так и элементы перераспределения. Более того, учесть все побочные внешние эффекты, как правило, невозможно. Одни косвенные последствия разработки, принятия и реализации решения тянут за собой другие, и так едва ли не без конца. Зачастую при определении совокупной эффективности принятия того или иного решения уместно ограничиваться учетом ближайших косвенных результатов, т.е. не относящихся к основным целям, ради которых осуществляется проект.

Рассмотрим переход неопределенностей  в риски по первой предлагаемой альтернативе:

1. Обновление кадрового состава в короткие сроки противоречит трудовому законодательству России, т.е. отсутствует законный путь его осуществления по пожеланию инициатора (в данном случае – муниципального органа управления).
2. Отсутствие четких критериев, по которым можно судить о несоответствии/соответствии сотрудника организации новым условиям работы. Несмотря на то, что в 2011 году были введены показатели эффективности и результативности работы служащих, в оценке работы сотрудников они так и не используются.
3. Необходимость длительного мониторинга для выявления лиц, которые не соответствуют должности на данном этапе развития экономики, проведение аттестационных комиссий и заседаний.
4. Отсутствие гарантий того, что новые сотрудники будут приспособлены к работе в новых условиях (с учетом неизменности форм обучения служащих).
5. Отсутствие у новых сотрудников практического опыта работы в данной системе и данном регионе.

Рассмотрим переход неопределенностей в риски по первой предлагаемой альтернативе:

1. Отсутствие гарантий того, что инновационная система обучения приведет к ожидаемым результатам.
2. Отсутствие необходимых программ обучения.

При этом вторая альтернатива имеет  ряд положительных моментов:

1. Сохранение сложившегося коллектива сотрудников администрации Каратузского района.
2. Возможность обучения без отрыва от работы, непрерывность и постоянность обучения и контроль необходимых изменений в соответствии с внешней средой.
3. Возможность регулирования процесса обучения, направления его в нужное русло и соблюдения необходимых стандартов, что позволит получить на выходе необходимые навыки и качества.
4. Возможность проведения мониторинга знаний и личных качеств работников в процессе обучения, что существенно сократит временные затраты.
5. Объединение практического опыта руководителей в данной системе с новыми навыками работы.

Таким образом, согласно с критериями результативности и экономичности  эффективности управленческого  решения, приемлемой является именно вторая альтернатива.

2.4. Обоснование выбора управленческого решения, контроль за его реализацией

Подготовку и повышение квалификации должностных лиц администрации Каратузского района на инновационной основе предлагается организовать по способу ансамблевой подготовки с привлечением командных методов обучения.

Ансамблевая подготовка представляет собой одну из форм производственного обучения, когда все члены подразделения организации во главе с его руководителем входят в учебную группу. Особая роль в этом процессе предназначается руководителю подразделения или проектной группы, где проводятся занятия. При этом руководитель исполняет роли наставника групповой деятельности. Он должен стремиться передать подчиненным свое представление о том, какой он видит субкультуру группы или подразделения. Это необходимо для того, чтобы создать условия для управления совместной деятельностью посредством усвоения философии организации, т.е. мотивационно-ценностного управления.

Поскольку неявные личностные знания можно передать от наставника к обучающимся только в совместной деятельности, то в процессе командного обучения в ансамблевой подготовке должен также принимать участие и консультант, берущий на себя эту роль. Групповой тренинг будет успешным при том условии, что консультант усвоит так называемые интеллектуальные модели группового сознания, составляющие базовую основу профессиональной компетентности управленческих работников.

Одна из задач ансамблевой подготовки состоит в том, чтобы в процессе обучения личностное знание ответственного должностного лица, стоящего во главе учебной группы, стало групповым, а в дальнейшем и организационным знанием.

Ансамблевая подготовка с применением  группового тренинга и ролевых игр послужит надежным способом решения этой проблемы.

Также в условиях экономики знаний существенно повышается значение методов управленческого консультирования.

В частности, в ходе совместной работы над каким-либо макроэкономическом проектом работникам аппарата может потребоваться эксклюзивная информация, знание совершенно новых вещей, более того, их личностное знание, сохраняемое в памяти в виде информационных моделей, может со временем подвергнуться искажениям, устареть или вообще оказаться ложным.

Во всех этих случаях оказать должностным лицам и специалистам управления неоценимую помощь призваны консультанты и эксперты. Это могут быть опытные высококвалифицированные экономисты и политологи. В их число могут также входить специалисты по экономической социологии, психологии, психотерапии, имиджелогии и PR-технологиям.