Развитие персонала организации ООО «ПОЛЮС»

Приоритетное место  в обучение персонала организации   уделяется   дополнительному образованию. 

В Федеральном законе РФ «О дополнительном образовании» (гл. 1, ст. 1) дано достаточно четкое определение: «Дополнительное образование — целенаправленный процесс воспитания и обучения посредством реализации дополнительных образовательных программ, оказания дополнительных образовательных услуг и осуществления образовательно-информационной деятельности за пределами основных образовательных программ в интересах человека, общества, государства» [3; с. 2].

Дополнительное образование  взрослых включает в себя повышение  квалификации и профессиональную переподготовку, способствует получению образования нового уровня, удовлетворению интеллектуальных и других потребностей личности, в том числе по инициативе работодателя. Образовательно-информационную деятельность в сфере дополнительного образования посредством краткосрочных программ обучения, в том числе отдельных лекций и консультаций, осуществляют академии повышения квалификации и профессиональной переподготовки, институты повышения квалификации и учебные центры (ФЗ «О дополнительном образовании», гл. 2, ст. 15) [3; с.27].

Наметившиеся в последнее  время тенденции стабилизации экономики, ожидание экономического роста страны привели к тому, что некоторые частные или смешанные предприятия, сосредоточенные преимущественно в зоне индустриальных центров, стали уделять пристальное внимание переподготовке кадров, повышению их квалификации. Растет также спрос на дополнительное образование.

В начале 90-х годов  были востребованы в основном краткосрочные  программы общего профиля. Сегодня  интересы потребителей переместились  в область долгосрочных программ переподготовки (500 и более часов) и второго высшего образования с бизнес-специализацией — финансовой, кадровой, управленческой и маркетинговой. В своём труде «Менеджмент» Виханский О.С. и Наумов А.И.  выделяют как одну из приоритетных программ   —  программу «Магистр делового администрирования» [16; с.105].

Краткосрочные и среднекраткосрочные  программы дополнительного образования, предлагаемые учебными заведениями  России, условно делятся на три  типа:

• курсы, семинары, тренинги (72 часа);

• повышение квалификации (от 73 до 500 часов);

• профессиональная переподготовка (более 500 часов).

Они рассчитаны на людей, уже имеющих определенный образовательный уровень и опыт работы в той или иной области и испытывающих   недостаток   практических навыков, знаний законодательства и т. д.   Материал,  усвоенный  в ходе  реализации таких программ, можно уже на следующий день использовать в конкретной сфере деятельности.

Федеральный закон  «О   дополнительном    образовании»   определил права работника: «Работники   организаций любых организационно-правовых    форм   имеют право   на    повышение    квалификации   один раз в пять лет, профессиональную переподготовку или стажировку за счет средств работодателя...» (гл. 1, ст. 3, п. 4) [3; с.4].

Обучение  включает в  себя получение новыми и действующими сотрудниками   навыков,   необходимых     для   успешного   выполнения работы. В настоящее время все больше  и больше  фирм  используют  обучение для  достижения  двух  целей:

-  во-первых,   предоставлять сотрудникам более широкий спектр навыков: в частности навыков решения проблем, общения, взаимодействия в коллективе; 

-во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности сотрудника.

Любая программа обучения в идеале включает четыре этапа:

1. Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения.
2. Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.
3. Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения.
4. Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы.

Первым    шагом   в    обучении   является определение того, какое обучение   требуется   и     требуется   ли   оно вообще. Главное здесь - выяснить, какие   процессы   включает    данная работа,    разбить ее на подзадачи.   Каждую из которых   предложить новому сотруднику. Существует    два     основных    метода    определения потребностей в обучении - это анализ задач и анализ исполнения [63; с.8].

Анализ задач: оценка потребностей в обучении новых сотрудников. Общей   практикой, особенно    в    отношении    работников      низшего звена    является наем необученного персонала с его последующим обучением. Целью   предпринимателя    в    данном    случае является развитие навыков и расширение знания персонала необходимых для эффективной     работы, и    обучение, обычно    базирующееся на анализе задач - детализированном изучении выполняемой работы с целью определения требуемых     специфических навыков. Особенно    полезны здесь описание работы и ее спецификация. Некоторые работодатели используют форму записи анализа задач, которая содержит шесть типов информации:

1. описываются основные операции и приемы выполнения работы;
2. указывается частота, с которой совершаются операции и приемы выполняемой работы;
3. отмечаются стандарты выполнения операций и приемов;
4. указываются условия, в которых выполняются операции и приемы;
5. описываются навыки и знания, необходимые для выполнения каждой операции;
6. описывается, где лучше выполнять работу - на рабочем месте или в отрыве от него[47; с.51].

Анализ деятельности: определение потребностей обучения постоянных сотрудников.

  Суть   анализа   деятельности   -    в    определении     разницы    между "не могу" и "не  хочу" при решении проблемы.  Во-первых, необходимо выяснить,   существует   ли   проблема  вообще. Если она существует, то  каковы    конкретные     причины    этого:   сотрудники,   не   знающие, что делать;   принятые   нормы   и  стандарты; ограничения самой системы; недостаточность   обучения.     Весьма      вероятно,   что   это - проблема     нежелания. В этом случае стоит попытаться изменить порядок вознаграждений,  установив   систему    стимулирования   и    мотивации.

Определить    возможности    обучения    труднее,    чем обозначить проблемы. Всегда    легче    смириться с   существующим положением, ограничившись   лишь    слабым     ворчанием, а если Вы к тому же не уделяли в   прошлом    должного внимания обучению, то вряд ли такой способ улучшения ситуации придет Вам на ум [47; с.52].

Постановка целей обучения представляет собой основной момент, который   должен   определять потребности обучения. Цели определяют, какие функции   сможет выполнять стажер, успешно закончивший программу   обучения. Они, таким    образом, обеспечивают концентрацию усилий   как    стажера,   так    и   преподавателя    и   являются отправной точкой для оценки успешности программы обучения.

В своём труде «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации» Сенге  П. раскрывает то, что  большинство  программ представляют собой комбинации тренингов и семинаров в той или иной степени соотношения [54; с. 89].

Дополнительное образование является важным фактором гармонизации личных и общественных интересов. Систематически повышая квалификацию, специалист, с одной стороны, обеспечивает личную профессиональную карьеру, но, с другой стороны, постоянный рост квалификации кадров поддерживает развитие производства, способствуя общему экономическому развитию отдельно взятой компании, фирмы, да и страны в целом.

2.  Планирование карьеры персонала в организации

Планирование карьеры  на основе формирования кадрового резерва  — составная часть развития персонала  на предприятии.

Планирование     карьеры    позволяет    сотрудникам    видеть,    какую   должность    они  могут получить, если приобретут соответствующий     положительный       опыт    при определенных    исходных    условиях. Планы    карьеры      в отличие    от   планов    развития не направлены на конкретные рабочие места, а   отражают только    профессиональную деятельность на предприятии. Они должны разрабатываться   на основе     тщательного    анализа     работы,   так как обладают   сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных    условиях    может   привести к серьезному разочарованию.

Различают два  вида  карьеры:  профессиональную и  внутриорганизационную.

Профессиональная    карьера     характеризуется    тем, что конкретный     сотрудник   в   процессе   своей      трудовой   жизни   проходит      различные стадии    развития:   обучение,    поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных     способностей и,     наконец,     уход     на    пенсию. Эти стадии    работник    может    пройти   последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. Она может быть:

вертикальной — подъем на более высокую ступень структурной  иерархии;

горизонтальной —  перемещение    в   другую функциональную область   деятельности    либо     выполнение    определенной   служебной роли   на    ступени, не    имеющей    жесткого    формального   закрепления    в организационной    структуре    (например,    выполнение    роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной    карьере    можно    отнести    также     расширение или усложнение    задач   в    рамках     занимаемой   ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

центростремительной —  движение к    ядру, руководству  организации,   например    приглашение    работника     на      недоступные ему ранее встречи,    совещания    как      формального,     так и неформального    характера;    получение доступа к неформальным источникам    информации; доверительные    обращения,    выполнение отдельных    важных    поручений   руководства [58; с.23].

Планирование    занятия    должностей проводится в виде планирования    преемственности  должностей. Это планирование существенно  зависит от   того, насколько  изменчива существующая структура.

 Карьеру     менеджера    можно    условно    разделить     на    несколько    этапов,    каждый из   которых  сопряжен не только с должностным  уровнем,    но    и с    определенным этапом в жизни  (таблица 1) [58; с.25].

Таблица 1

Этапы карьеры менеджера