Развитие персонала организации ООО «ПОЛЮС»

 

Планирование   карьеры  руководителей и специалистов —  составная часть   кадровой   политики   фирмы, которая    органически входит в систему  работы с резервом кадров, обеспечивая  развитие личности работников, решение  стратегических   инновационных, производственно-технических, управленческих   и социальных задач. Карьера   руководителя и специалиста — это   всестороннее   творческое    и   профессиональное развитие личности в процессе деятельности и его должностной рост (продвижение), базирующиеся   на   потенциальных возможностях, непрерывном образовании, мотивационных процессах [11; с.18]. Планирование карьеры руководителя, принимающего решения, и специалиста, участвующего в их разработке и реализации, базируется   на   Гражданском кодексе РФ, Трудовом кодексе РФ, тарифно-квалификационных требованиях, типовых квалификационных характеристиках для работников управления и производственных структур, других документах.

План   карьеры   руководителя   и специалиста,   составная  часть плана   работы   с   резервом кадров, отличается от последнего длительностью и представляет собой планирование жизненного и  трудового пути, темпов продвижения   работника по   категориям   и должностям,   основывается   на   постепенном   удлинении    сроков   пребывания на каждой ступени деятельности, ориентирован на многоступенчатые испытания, стимулирование трудовой активности, создание благоприятных условий для удовлетворения потребностей личности в самоутверждении и признании [27; с.303].

2. Влияние обучения персонала на эффективность деятельности организации

 

 

Обучение персонала  тесно взаимосвязано с деятельностью  организации, так как проиграв определенные ситуации и проблемы на тренинге и получив осознанный опыт, можно ощутимо сэкономить на том, что его уже не придется приобретать, наступая на грабли в реальной жизни.

 К формам дополнительного  образования относятся тренинги.

Чтобы спланировать обучение в компании, заказать проведение курса, составить перечень тренингов, нужно иметь набор видов тренинга, их классификацию. Руководство компаний и менеджеры по персоналу обычно делят тренинги так, как удобнее для работы, и не ищут строгой классификации. Назовем некоторые варианты того, как выделяют виды тренингов в организациях:

1. по тематике, это распространенный способ разделять тренинги;

2. участники тренинга, по их положению в организации;

3. по уровню целей тренинга;

1. Распространенные темы тренингов:

- вводный (ориентационный) тренинг,

- техника продаж,

- ведение переговоров,

- навыки презентации,

- работа с клиентами,

- принятие управленческих решений и т.д.

 Разделяя тренинги  по темам, можно четко определить  предметную область работы. Однако, для организации и проведения эффективного тренинга выбрать тему недостаточно. Нужно точно знать, для кого проводится обучение.

2.Типичное разделение участников — по их положению в организации: рядовые сотрудники, линейные менеджеры (супервайзоры), менеджеры среднего звена, высшее руководство. Соответственно разделяются и тренинги. Это деление дополняет тематическое. В результате получаем такое описание тренинга: курс техники продаж для торговых представителей или тренинг по ведению переговоров менеджеров.

3. Следующий подход к делению тренингов встречается гораздо реже двух предыдущих. Он состоит в том, чтобы выделить уровень проблем, потребностей организации, откликом на которые выступает данный тренинг:

• Ситуативный (индивидуальный) уровень относится к тем потребностям, которые связаны с навыками конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки. Например: навыки работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности и т.д.
• Системный уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны со взаимодействием внутри компании. Например: управление конфликтами, решение проблем и т.д.
•      Стратегический уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием   в   компании, но относятся к стратегии развития организации,  ее   положению   в    социально-экономической среде. Например: развитие  корпоративной   культуры,  стратегическое планирование.

Тематика тренингов, уровень  сотрудников, для которых они  предназначены,   и уровень    потребностей    организации    связаны между собой, хотя   не всегда   эта связь   однозначна.     Отправной момент — потребности    организации. Если их не учесть, происходят типичные ошибки.

Связь тематики тренингов  и уровня проблем в организации  представлена в таблице 2 [62 ; с.135].

 

 

Таблица 2

Характеристика связи  тематики тренингов и уровня проблем в организации

 

Тематика тренинга	Уровень проблем
	индивидуальный	системный	стратегический
1	2	3	4
Вводный (ориентационный) тренинг	X
Техника продаж	X
Управление временем	X
Управление ресурсами	X
Управление проектами	X	X
Навыки работы секретаря	X
Развитие критического мышления	X
Телефонное поведение	X
Проведение презентаций	X
Проведение рабочих совещаний	X	X
Работа с клиентами	X	X
Принятие управленческих решений	X	X
Решение проблем	X	X
Проведение переговоров	X
Наставничество	X	X	X
Развитие команды в организации		X	X
Развитие корпоративной  культуры		X	X
1	2	3	4
Управление переменами		X	X
Управление конфликтами	X	X
Навыки лидерства	X	X
Маркетинг	X	X	X
Управление результативностью  работы		X	X

 

При    одной    и    той    же   тематике    тренинга    его    уровень может быть разным в зависимости от особенностей организации. Для некоторых компаний   тренинг      по    работе    с   клиентами   может   быть   подчинен задаче         выстроить       общие        стратегические    ориентиры,      перейти   

от   ориентации   на   продукт   к ориентации на клиента и обслуживание, соответственно уровень тренинга выйдет далеко за рамки ситуативного (индивидуального).

Итак, вид тренинга подбирается  исходя из следующих параметров:

• участники;
• тематика;
• уровень проблем в организации.

Точный выбор вида и уровня тренинга — залог его  успеха [62; с.137].

При   всей    широте диапазона внутренних тренинговых  курсов в него обычно   не   попадает      обучение в   области стратегического планирования, руководства   проектами,   управления организационными изменениями и другие области управления повышенного уровня. Соответствующие   тренинговые потребности компаний обслуживаются внешними тренинговыми организациями.

          Существуют  тренинги по развитию менеджмента и лидерства. Приведем примеры распространенных тренинговых курсов в области развития менеджмента и лидерства. Условно сгруппируем их по двум областям, представленным в таблице 3 [5;62]

Таблица 3

Виды тренингов по менеджменту и лидерству

 

Развитие менеджмента	Основы лидерства
1	2
Навыки менеджмента	Мотивация сотрудников
Управление временем	Стили руководства Основы делегирования
Стратегическое планирование	Руководство малыми группами
Принятие управленческих решений	Управление конфликтами
Управление результативностью	Ведение переговоров
Управление проектами	Управление изменениями

 

Опыт показывает, что  наибольший эффект приносят не отдельные  тренинговые курсы, какими бы подходящими  не были их названия, а комплексные  программы развития менеджмента, адаптированные для потребностей конкретной организации.

 Внутрифирменное обучение  заметно отличается по направленности  от школьного или вузовского. Знания и умения носят не  общий (общеобразовательный или  профессионально-образовательный) характер; они непосредственно направлены на повышение эффективности производственной деятельности. Корпоративный тренинг максимально конкретен, и если это не так, то это либо не тренинг, либо плохой тренинг. Направленность корпоративного обучения функциональна: его задача — поддержать и повысить результативность организации.

Экономическая эффективность обучения определяется соотношением затрат и результатов. Результатом инвестиций в человеческий капитал следует считать повышение  производительности труда.

Экономический эффект  управленческой деятельности Эу рассчитывается как отношение прибыли (П) к численности аппарата управления (Ч_ау) по формуле 1:

Эу = П /Ч _ау                                                                                                (1)

Где Э

П

Ч _ау

Результативность  управления производством и реализацией  продукции Эр показывает – отношение  объема реализации услуг V к численности аппарата управления Чау, определяется по формуле 2:

Эр = V / Ч_ау                                                                                                  (2)

 Где Э

Ч_ау

V

Экономическая результативность деятельности (рентабельность) показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение прибыли П (дохода)  к общей сумме затрат на реализацию продукции за год Зпр по формуле 3:

Кэр = П / Зпр                                                                                                (3)

Где          

Производительность  труда – степень его эффективности, определяется отношением  годового объема реализации продукции V к среднесписочной численности работников Чппр по формуле 4:

ПТ =      V / Чппр (р./чел.)                                                                           (4)

Где               

Перспективный расчет эффективности обучения персонала  на предприятии (Э_у) рассчитывается как отношение прибыли (П) к численности аппарата управления Ч_ау по формуле 5: 

Э_у = П /Ч _ау                                                                                                  (5)

Где

Результативность  управления производством и реализацией  продукции Эр показывает – отношение  объема реализации услуг V к численности аппарата управления Чау, определяется по формуле 6:

Эр = V / Чау                                                                                                  (6)

 

Производительность  труда – степень его эффективности, определяется отношением  годового объема реализации продукции V к среднесписочной численности работников Чппр по формуле 7: