Развитие внутриорганизационной карьеры (на примере предприятия ОАО «Ойл Технолоджи Оверсиз»)

Планирование карьеры  – процесс достаточно противоречивый. С одной стороны, важно обеспечить потребности работников в повышении  профессионализма, самоутверждения, своего специального статуса и т.д. Кроме  того, руководитель обязан обеспечить решение текущих и перспективных  задач организации, развитие ее организационных, управленческих и социальных структур. Вот почему управление процессом  планирования карьеры должно гармонизировать  цели отдельного работника и цели организации в целом [8, c. 118].

Планирование сотрудников  организации предполагает следующие  меры:

- определение потребности  в работниках как в текущем  году, так и на перспективу;

- прогнозирование перспективной  потребности в работниках дефицитных  профессий в связи с внедрением  новой техники и технологии;

- определение источников  удовлетворения потребности в  работниках, в том числе за  счет работников организации;

- разработку плана повышения  квалификации работников;

- разработку условий перемещения  работников на следующие ступеньки  карьеры (требования к кандидатам, сроки между перемещениями, стаж  работы по специальности, уровень  общего и профессионального образования,  повышения квалификации).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Практические  основы построения внутриорганизационной  на примере предприятия г. Усинска  ОАО «Ойл Технолоджи Оверсиз»

2.1. Характеристика  предприятия 

ОАО «Ойл Технолоджи Оверсиз» старается уже много лет быть лидером в сфере нефтесервиса с тем, чтобы оправдать ожидания нефтяных компаний. Основная цель компании – повышение качества и эффективности  выполняемых работ, а так же увеличение номенклатуры используемых технологий. С самого начала деятельности компания руководствуется интегрированным  подходом при оказании сервисных  услуг нефтяным предприятиям. Данный подход объединяет передовые технологии в области компьютерного моделирования  геологического строения залежей и  проектирования процесса разработки месторождений, комплекса лабораторных исследований, технико-экономических обоснований  программ, технологических схем и  проектов разработки объектов с применением  основных методов Повышения Нефтеотдачи Пластов (ПНП).

Как показывает многолетняя  практика, необходимость применения методов ПНП с каждым годом возрастает. Прежде всего это связано с тем, что многие месторождения, эксплуатируемые сегодня, вступили в позднюю стадию разработки и характеризуются степенью обводненности добываемой продукции. Именно поэтому в 1994 году было создано ОАО «Ойл Технолоджи Оверсиз», основным направлением деятельности которого является разработка и промышленное внедрение различных методов ПНП и интенсификации добычи нефти.

География деятельности компании охватила такие ключевые нефтедобывающие  регионы как Западная Сибирь, поволжье и республика Коми. Основными заказчиками  и партнерами «ОТО» стали нефтяные компании «ЛУКОЙЛ», «Роснефть», «ТатНефть» и «Самаранефтегаз». Ключевые филиалы ОАО «ОТО» осуществляет производственную деятельность в городах Когалым, Лангепас, Покачи, Усинск, Самара и Альметьевск.

Специалистами компании накоплен значительный опыт в области анализа, геологии, разработки продуктивных пластов, знания физико-химических свойств, химреагентов, а так же опыт эффективного применения технологий в различных геолого-промысловых  условиях позволяет добиваться высокой производительности при достижении конечного результата. Комплексные решения по обслуживанию нефтяных и газовых месторождений включает следующие услуги:

- подготовка и лабораторный  анализ химреагентов для нефтедобычи;

- инжиниринговые услуги  в области физико-химических методов  повышения нефтеотдачи пластов;

- проведение научно-исследовательских  и опытно-конструкторских работ;

- инженерное сопровождение  работ на месторождениях при  промышленном внедрении технологий;

- выполнение сервисных  работ с использованием собственной  техники и персонала.

  Филиал ОАО «Ойл Технолоджи Оверсиз» в РК создан в 1994 году. Нефтяная промышленность. В усинском филиале в штате 112 человек. Из них руководство – 3 человека, АУП – 27 человек, служба безопасности – 12 человек, АТЦ ( автотранспортный цех) – 15 человек, рабочие и прочие – 55 человек.

2.2. Развитие внутриорганизационной  карьеры

Карьера работника есть длительный процесс, который может включать ряд периодов, зачастую повторяющихся. К таким периодам (этапам) следует отнести:

- повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения;

- зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник проходит подготовку {повышение квалификации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам;

- назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве, либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);

- ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае без ее уменьшения.

По данным отдела кадров предприятия ОАО «Ойл Технолоджи Оверсиз» Республики Коми города Усинска  за период 2009-2012 годов (по итогам 3 лет  и 4 месяцев) 5 сотрудников получили повышение по должности (приложение 1). В свою очередь за этот период снято с должности 3 сотрудника и  бригада, состоящая из 26 человек.

На предприятии уделяют  огромное влияние подготовке кадров: руководителей и специалистов. Для  этого используют: во-первых, система  комплексной оценки и персонала; во-вторых, система подготовки кадров (многоступенчатая модульная программа  обучения персонала и повышения  квалификации), а также в-третьих, работа по формированию кадрового резерва  – профессиональное обучение руководителей  и перспективных специалистов с  целью выдвижения на руководящие  должности.

Данные показатели дают основание  отметить, что планирование служебной  карьеры прямо связано с самореализацией  служащих.

Анализируя причнно-слевдственные  связи в процессе развития личности профессионала, необходимым является выделить из общей массы социально-психологических  явлений роль таких факторов, как  взаимные ожидания сотрудников. Ожидания в данном случае выступают как  критерий оценки соответствия человека занимаемому месту в трудовом коллективе, то есть взятой на себя социальной роли.

Одним из видов ожидания выступают требования руководителей  к работнику. К особенностям такого типа ожидания следует отнести жесткие  формы подчинения и внутреннего  распорядка, типо воинского; специальные  дисциплинарные права руководителя. Требования руководящего состава являются важным звеном в управлении процессом самореализации личности рядового сотрудника.

Говоря о механизме  действия данных факторов, а именно социально-психологические процессы, развивающие личность работника. Это  процессы специализации и идентификации, неизбежно присутствующие в становлении  и развитии личности человека-профессионала. На предприятии имеется фактор текучести кадров, что мешает развитию карьерного роста и показывает на недостаточно высокий уровень руководства. В целом же на предприятии наблюдается в основном средняя степень самореализации сотрудников. Однако полученные данные нельзя считать полностью надежными и репрезентативными, поскольку исследование охватило только один филиал.

Также при тестировании возможно присутствие у работников фактора  социальной желательности, что очень  четко отражено в результатах  одного из испытуемых. Кроме ранее  перечисленных факторов, влияющих на процесс продвижения сотрудника предприятии к ступени самореализации, нужно назвать еще один это  личная жизнь работников. По данным исследования 64 % опрошенных сотрудников  указали, что специфика их работы оказывает непосредственное влияние  на возникновение конфликтов.

Причем, причинами были отмечены: ненормированный рабочий день (42%); нервные перегрузки на работе (22% случаев). В связи с этим у психолога, работающего с личным составом предприятия, определяется еще одна задача работа с семьями работников филиала. Итак, говоря о проблеме личностного роста сотрудников, нужно отметить, что для перехода от самопознания к действиям по реализации его результатов необходимо несколько субъективных условий, которые могли бы способствовать полной самореализации. Другими словами, выявив свои достоинства и недостатки, сотрудник должен принять твердое решение сделать все возможное для развития достоинств и устранения своих недостатков.

Обследования коллектива показали, что для достижения уровня самореализации при организованном содержательном воздействии на сознание подчиненных требуется не менее  трех, пяти лет. При этом необходимо предотвратить влияние факторов профессиональной деформации, неорганизованности и негативного влияния внешних  факторов (социально-экономических, общественного  мнения и др.)

2.3. Пути решения  проблем развития внутриорганизационной  карьеры

Для решения проблемы внутриорганизационной  карьеры сотруднику необходимо выполнить  следующие пункты, которые способствуют карьерному росту:

1)учеба и повышение своей квалификации. В современных условиях бизнес меняется очень быстро, постоянно появляются новые продукты, технологии, рынки сбыта, методы работы и т.д. Поэтому, даже чтобы просто соответствовать изменяющимся требованиям своей работы, необходимо постоянно осваивать что-то новое, повышать свою квалификацию. А для того, чтобы подняться на новый уровень своей карьеры, надо не просто учиться, а делать это опережающими темпами, т.е получать заранее те знания и навыки, которые могут потребоваться на новом уровне;

2)поддержание внутреннего  networking. Общение с коллегами, сотрудниками из других департаментов компании может быть весьма полезно. Возможности для этого всегда можно найти, начиная от совместных походов на чашечку кофе и обед, и заканчивая корпоративными мероприятиями, где можно в неформальной обстановке пообщаться даже с теми людьми, с кем не сталкиваются в своей повседневной работе: менеджерами других департаментов, директорами, президентом. Внутренний networking поможет уловить перспективные направления, которые только зарождаются в компании, вынашиваются годами, но не предаются широкой огласке. Быть в курсе подобных идей для сотрудников – необходимость. Это дает возможность делать упреждающие шаги и, в итоге, оказаться в нужном месте в нужное время;

3)показать, что готовы  взять больше ответственности  на себя. В любой компании время  от времени появляются новые  проекты. Можно проявить инициативу  и принять участие в наиболее  интересном для себя направлении.  Не забудьте подчеркнуть, что  для этого есть все необходимые  качества и знания;

4)совершенствование своих  лидерских и коммуникативных  качеств. Большинство опытных  сотрудников, работающих в компании, являются хорошими специалистами,  но часто им недостает лидерских  качеств, чтобы стать руководителем,  когда такая вакансия появляется  внутри компании. Это та причина,  по которой ищут кандидатов  на менеджерские позиции на  стороне. Если есть желание  продвигаться в компании, то развитие  лидерских качеств – необходимость.  Не жалейте на это время  и денег.

Все вышеперечисленное позволяет  быть более заметным для начальства. Просто добросовестное выполнение обязанностей на своем рабочем месте – не повод для повышения. Без дополнительных усилий может ничего не произойти, и  можно проработать в одной и той же компании 5, 10 и более лет на одной и той же должности.

Поддержание хороших отношений  в коллективе – необходимость  в карьерном росте. Для этого  компании организуют праздники, выездные мероприятия для сотрудников, что  должно способствовать укреплению связей и нахождению новых контактов. Но не для всех это одинаково хорошо работает, в силу тех, же культурных различий и личных особенностей.

Для решения конфликтов в  коллективе и проблем личного  характера, которые тормозят как  работоспособность сотрудника, так  и его карьерный рост, необходим  психолог в организации.

Психолог в организации  оказывает огромное влияние на работу ее сотрудников и отношение между  ними (подчас одним своим присутствием). Основные задачи, которые решает психолог на предприятии:

- разработка компетенций  работников (в психологической части);

- подбор персонала в  соответствии с компетенциями;

- анализ факторов, влияющих  на производительность труда;

- генерация предложений  по повышению производительности  труда;

- анализ факторов, влияющих  на производственную дисциплину;

- генерация предложений  по повышению производственной  дисциплины;

- анализ текучести кадров;

- участие в формировании  и развитии корпоративной культуры, социально-психологического климата.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Данное исследование подтвердило, что в развитии нашей экономики  наступил тот момент – хорошо известный  по опыту развития других систем –  когда решающим фактором становятся именно кадры. Вот почему все большее  значение приобретает управление с  акцентом на персонал как фактор повышения  конкурентоспособности, долгосрочного  развития.