Реакции корпоративных систем на изменения

Уровень 2: командный это  уровень взаимоотношений индивидуумов внутри команды. Индивидуум вступает в  многообразные рабочие взаимоотношения  с другими членами команды. Эффективность  деятельности организации на данном уровне измеряется способностью команды  обнаруживать и исправлять нарушения  в собственном функционировании. Преуспевающие команды - это те, которые  сумели устранить собственные дефекты. Задача индивидуума на этом уровне заключается в том, чтобы внести максимальный вклад в функционирование команды, в то время как задача команды - успешно, функционировать  как единое целое.

Задача организации - обеспечить результативность работы команды. Ключевым видом деятельности на этом уровне является создание команд.

Уровень 3: групповой это  уровень групп или подразделений. На данном уровне функционирует множество  отдельных рабочих команд, деятельность которых должна быть скоординирована  для достижения общих целей. Иногда несколько рабочих команд объединяются для реализации стратегически важного  проекта. Эффективность деятельности организации на этом уровне измеряется способностью группы или подразделения  собирать и преобразовывать информацию в процессе принятия решений, что  обеспечит должное выполнение сложных  про грамм и операций. Задачей  руководителей подразделений является управление потоками информации и другими  ресурсами на «входе» и «выходе» внутри своих подразделений. Задача организации - интеграция деятельности отдельных подразделений. Основным инструментом на данном уровне является мониторинг внутренних информационных потоков и рабочих процессов  с целью выявления и устранения нарушений.

Уровень 4: организационная  стратегия/политика это уровень  организационной стратегии и  политики. На этом уровне происходит окончательное  слияние групп или подразделений  в единый работоспособный организм. Менеджеры, действующие на данном уровне, должны знать сильные и слабые стороны организации и своевременно обнаруживать внешние угрозы и благоприятные  возможности, благодаря чему становятся возможными превентивные действия. Результаты внешнего и внутреннего аудита определяют процесс отбора программ, товаров  и услуг, обеспечивающих достижение целей организации и удовлетворение потребностей внешнего окружения. Основной инструмент - открытые системы планирования, функционирующие в соответствии с миссией организации и предъявляемыми к организации требованиями внешней и внутренней клиентуры.

Описанные уровни тесно связаны  между собой. Например, некое действие, предпринятое на уровне 4, может повлиять на функционирование команды и ослабить у индивидуумов чувство принадлежности к организации. Таким образом, любому действию, даже на уровне 4, должно предшествовать обдумывание последствий на уровнях 1 и 2. Эффективность на уровне 2 зависит  от благополучия на уровне 1, уровень 3 зависит от уровней 1 и 2, а уровень 4 зависит от трех остальных. Данная схема из четырех уровней со специфическими задачами и ключевыми инструментами  представляет собой полезный диагностический  инструмент для менеджеров, консультантов  и инструкторов по тренингу. Схема  помогает распутать клубок трудностей, связанных с задачей изучения поведения людей в организации, и может быть полезна как инструмент анализа и средство тренировки.[3]

1.3. Фазы организационных  изменений

Далее речь пойдет о том, как уровни организации взаимодействуют  в течение семи последовательных фаз изменений. То, как идея изменений, нередко выдвинутая внешним консультантом, овладевает всей организацией, напоминает эффект домино.

Фаза 1. Идею изменений вносит в организацию индивидуум, он проходит через последовательность психологических  состояний, начинающуюся с отрицания  необходимости, релевантности и  возможности изменений. После того как он сам утвердится во мнении, что изменения должны быть осуществлены, ему необходимо найти способы  убедить в этом других. Необходимо побудить других задуматься о проблеме, заняться оценкой достоверности представленной информации и содержащейся в ней угрозы. Эта фаза заканчивается тогда, когда к выводу о том, что организация пострадает, если ничего не предпринять, приходит ключевая фигура. Такой ключевой фигурой обычно является человек, управляющий связями группы с внешним окружением - «технологический привратник», роль которого заключается в снабжении команды специальной информацией, необходимой для выполнения задания.

Фаза 2. После того как  ключевая фигура пройдет индивидуальные стадии отрицания и уклонения, он/она  переходит к стадии исполнения и  передает все данные, касающиеся изменений, своей команде, настаивая на необходимости  изменений. Здесь делаются предварительные  оценки масштабов изменений. Ключевыми  моментами на этой стадии являются анализ по возможности наиболее широкого диапазона вариантов и обязательный контроль над реализацией изменений. Команда сначала отрицает: «нам не нужно этого делать», затем уклоняется: «нам не нужно этого делать сейчас», далее вступает в стадию открытых переговоров (поиск компромисса). Здесь следует вспомнить о традиции убивать гонца, принесшего плохие известия. Эта фаза заканчивается, когда команда осознает проблему и необходимость что-то предпринять. Следует отметить, что к концу этой фазы команда чувствует себя собственником проблемы в том виде, как она сформулирована самой командой, а не ключевой фигурой изначально.

Фаза 3. На этой фазе происходит объединение нескольких команд группы для противодействия изменениям. Группа отрицает необходимость, релевантность  и своевременность изменений. Для  блокирования изменений используются ссылки на такие ценности, как история  и традиции организации. Зоны уклонения  могут быть отмечены на внутренней карте процесса. Взаимодействие команд в технологической цепочке и  информационный обмен должны быть объектами  особого внимания. Часто, для того чтобы признать необходимость изменений  и обрести чувство собственника процесса изменений, надо попытаться увидеть  проблему по-новому. Составление схемы  технологической цепочки - это средство заставить группу расширить область  сбора информации для решения  проблем. Каждая функционирующая команда  должна знать, что и как делают другие команды и каким образом  то, что делает эта команда, связано  с тем, что делают остальные команды. Следует опровергнуть используемое уклоняющимися от изменений командами  предположение:

«Если другие будут правильно  делать свою работу, у них самих  проблем не будет». Эта фаза заканчивается  соглашением относительно постановки проблемы и последовательности действий, необходимых для проведения изменений. Кроме того, на этой фазе определяются люди, участие которых в проведении изменений крайне необходимо, а также  желательное будущее состояние  организации. Данная фаза завершается, когда группа принимает на себя ответственность  за последствия изменений для  отношений организации с внешним  окружением.

Фаза 4. В начале этой фазы на передний план выдвигается вопрос о том, как отнесутся к предлагаемым изменениям другие организации (конкуренты, потребители, поставщики) и акционеры. Обсуждаются различные предположения  относительно их реакции. Акционеры, возможно, сначала будут возражать, а затем  согласятся, но попросят по возможности  ограничить масштаб изменений. В  результате тщательного анализа  конкуренции будет достигнуто ясное  понимание положения организации  относительно конкурентов. Успешное проведение изменения зависит от понимания  требований и поведения акционеров и умения упреждать их желания.

Фаза 5. Ключевая фигура вступает в стадию поддержания изменений, когда от него/нее уже не требуется  тратить энергию на инициирование  изменений. Энергия ключевой фигуры освобождается для поиска новых  данных и новых направлений изменений. Источником энергии является преданность  команды идее изменений. Эта фаза завершается тогда, когда ключевая фигура получает новые данные для  анализа.

Фаза 6. Команда вступает в стадию поддержания изменений  после того, как определена конечная цель изменений. Ключевая команда определяет задачи, фазы, исполнителей, сроки исполнения и методы исполнения. После этого  команда может считать свою функцию  выполненной, т.к. импульс изменений  передан всей организации.

Фаза 7. Организация как  единый организм вступает в фазу поддержания  изменений после того, как установятся  новые связи ее с внешними партнерами и акционерами, принявшими изменения. Эта фаза не требует значительных затрат энергии, т.к. изменения обрели собственную инерцию. Люди уже могут  ощутить позитивные результаты изменений. Новые нормы и ценности закрепляются в организационной культуре. Организация  вступает в новое состояние, которое  неизбежно будет подвергнуто  отрицанию в будущем.[3]

1.4. Критические  точки фаз изменений

Процесс изменений может  быть прерван в любой момент и  в любой из его фаз. Однако существуют некоторые особенно опасные моменты, когда прерывание процесса с очень  высокой вероятностью приводит к  полному отказу от изменений. Эти  критические точки, показанные на рисунке 2, требуют к себе особого внимания.

Процесс изменений может  прекратиться уже на стадии отрицания (уровень 1). На уровне 2 критической  является стадия уклонения, на которой  возможны конфликты между инициаторами и противниками изменений. На этой стадии подвергаются испытанию взаимоотношения  между членами команды. Стадию исполнения на этом уровне также следует считать  критической, ввиду опасности перегрузки процесса изменений из-за попыток  сделать слишком много. По аналогичным  причинам стадия исполнения на уровне 3 может также оказаться критической: организация может утратить равновесие или потерять дееспособность вследствие слишком радикальных изменений.

Стадия поддержания на уровнях 3 и 4 также критическая, поскольку  изменения с целью достижения желаемого эффекта должны быть закреплены.

Опыт показывает, что опасность  регрессии особенно велика в фазах 2 и 3. Когда индивидуум сталкивается с отрицанием изменений со стороны  команды или команда сталкивается с сопротивлением со стороны группы, индивидуум или команда могут  потерять уверенность и вернуться в стадию отрицания. Присутствие консультанта может оказаться чрезвычайно полезным для противостояния этой опасности. Консультант способен поддержать уверенность индивидуума или команды в правильности выбранного курса и решимость продолжать начатое. Если консультант помогает в сборе достоверной информации, участвует в принятии обоснованных решений и способствует укреплению внутренней убежденности в их правильности, то данная опасность может быть устранена.

В теории и практике организационного развития внешнему консультанту в процессе организационных изменений отводится  центральная роль. Консультант способен помочь отдельным менеджерам, командам, группам и организации в целом  сохранить приверженность изменениям, идентифицировать и преодолевать последовательные стадии и фазы процесс а изменений. Консультирование в процессе изменений позволяет работникам организации лучше понять суть происходящего, что особенно важно в критические моменты, а также развить навыки диагностики и решения проблем, необходимые для самостоятельного управления изменениями. Консультант сотрудничает с членами организации в планировании отдельных мероприятий, необходимых для того, чтобы справиться с проблемами, возникающими на всех стадиях процесса изменений. Благодаря этому индивидуумы, команды, группы и организация в целом оказываются способными пройти через все фазы процесса изменений.

Для успешного прохождения  всех фаз процесса изменений требуется  знание и активное управление политическими  процессами в организации. Ключевым элементом на стадиях отрицания, уклонения и исполнения является политическое маневрирование индивидуумов, команд и коалиций в поисках нового баланса власти. От консультанта требуются  глубокое понимание динамики этих процессов и адекватное реагирование.[5]

2. Структура системы для управления изменениями

За управление перестройкой организации или подразделения отвечает, прежде всего, руководитель этой организации или подразделения; он может решить лично взять на себя руководство определенными мероприятиями по осуществлению перемен. Во многих случаях организационная структура не меняется, не создается никаких специальных подразделений, и руководитель и его сотрудники определяют и реализуют предложения по изменениям, одновременно выполняя другие свои обязанности. Это неплохой подход, при условии, что он работает. При этом подчеркивается, что перестройка важна для управленческой иерархии и не будет рассматриваться как «побочное задание», выполняемое группой рядовых специалистов.

На практике, чтобы перестроиться, приходится пересматривать организационную структуру по ряду конкретных причин:

• обычная организационная структура может быть полностью ориентирована на текущее ведение дел и не рассчитана на какие-либо дополнительные задачи по техническим причинам или из-за высокой рабочей нагрузки;
• в существующей структуре, что очень важно, могут глубоко корениться негибкость, консерватизм и сопротивление переменам, и будет нереально ожидать, что она сможет инициировать изменения и управлять ими;
• в некоторых случаях желательно осуществлять перемены поэтапно или же проверять их в ограниченном масштабе до принятия окончательного решения;
• изменения могут начаться спонтанно в одной части организации, и руководство может решить поддержать их, но расширять постепенно.

Существует несколько  форм систем для проведения изменений  в организации:

2.2. Специальные проекты и задания. Специальные проекты и задания являются очень популярной формой проведения изменений. Лицу или подразделению в пределах существующей структуры дается дополнительное специальное задание временного характера. Ему могут выделить для этого какие-либо дополнительные ресурсы, но в основном он должен пользоваться тем, что уже есть в существующей структуре. Для мобилизации ресурсов и принятия решений, которые выходят за пределы его компетентности, руководитель проекта или координатор должен, конечно, обратиться к генеральному управляющему, который его назначил. Это фактически переходная система между обычной и особой структурой.

2.3. Целевые и рабочие группы. Их применяют либо на одном этапе процесса, либо на протяжении всего процесса для его планирования и координации.

Члены группы должны иметь  возможность и желание сделать что-то с проблемой, находящейся в центре перемен, иметь время для участия в работе группы. Целевые группы часто терпят неудачу из-за того, что составлены из чрезвычайно занятых людей, которые отдают приоритет текущим делам перед планированием будущих изменений.