Реализация стратегии «Совершенствуй то, что производишь» в ОАО НК «ЛУКОЙЛ»

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 11 Марта 2013 в 18:18, курсовая работа

Описание работы

Цель работы – изучение процесса стратегического планирования и реализация стратегии «Совершенствуй то, что производишь» на ОАО «ЛУКОЙЛ».
Задачами работы являются:
Изучение теоретических основ стратегического планирования.
Разработка и обоснование стратегии «Совершенствуй то, что производишь» на ОАО «ЛУКОЙЛ».
Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры компании.

Содержание работы

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..…3
ГЛАВА 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА
ИССЛЕДУЕМОГО ПРЕДПРИЯТИЯ И ОТРАСЛИ…………………………….4
Общая характеристика нефтегазовой
промышленности России и мира………………………………………….4
Общая характеристика ОАО «ЛУКОЙЛ»……………………….....6
Анализ общих показателей эффективности
Производства……………………………………………………………...11
ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА И ОБОСНОВАНИЕ
СТРАТЕГИИ ОАО «ЛУКОЙЛ»…………………………………………..…….16
2.1. Формирование и определение миссии и цели……………………...16
Анализ внешней среды компании……………………………….…22
Анализ внутренней среды компании…………………………...…..31
Анализ возможностей, угроз, сильных
и слабых сторон организации………………………………………..…..34
Выбор базовой стратегии развития организации……………...…..39
Портфельный анализ ОАО «ЛУКОЙЛ»…………………………...43
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННАЙ
СТРУКТУРЫ ОАО «ЛУКОЙЛ»……………………………………………..…49
Анализ существующей организационной
структуры компании………………………………………………..…….49
3.2. Варианты совершенствования организационной…………………52
структуры ОАО «ЛУКОЙЛ»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………...…..55
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………….

Скачать архив (338.28 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Файлы: 1 файл

пример курсовой по страт.менеджменту.docx

— 350.83 Кб (Скачать файл)

Продукция. Ассортимент производимой продукции и ее качество определяют не только круг потребителей продукции, но и перспективы дальнейшего развития организации. 

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность и открывают новые возможности, оценим: обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ внутренней среды организации или анализ слабых и сильных сторон предприятия, приведенный в таблице 10.

Путем обобщения данных анализа  факторов внешней и внутренней среды  была составлена таблица угроз и  возможностей, слабых и сильных сторон предприятия (табл. 10).

 

 

 

 

Таблица 10.

Анализ внутренней среды  ОАО «ЛУКОЙЛ»

 

Факторы

Сильные стороны

Слабые стороны

Производство 
  1. Высокое качество производства.
  2. Наращивание производственных мощностей и объемов производства.
  3. Активная модернизация производства и использование новых технологий.
  1. Перезагрузка производственных мощностей.
  2. Производство светлых нефтепродуктов, неудовлетворяющих мировым стандартам качества и экологическим стандартам.

Персонал 
  1. Низкая текучесть управленческого персонала.
  2. Предоставление предприятием социальных гарантий работникам вышедшим на пенсию.
  3. Активное привлечение молодых перспективных специалистов.
  4. Реализация программы «Развития сотрудников», направленной на повышение квалификации персонала.
  5. Предоставление социальных гарантий.
  1. Высокая текучесть производственных рабочих.
  2. Неудовлетворительная организация вахт работников.

Финансы

  1. Предприятие является платежеспособным.
  2. Активное инвестирование сектора добычи и переработки нефти и газа.
  3. Динамичных рост размеров выплачиваемых дивидендов по простым акциям.
  1. Сокращение объемов чистой прибыли в 2011 году.
  2. Нехватка свободных денежных средств.

Маркетинг
  1. Эффективное использование различных каналов сбыта, наличие собственных каналов сбыта продукции.
  2. Проведение рекламных акция направленных на привлечение потребителей и партнеров.
  3. Устойчивое положение на
  1. Отсутствие маркетинговых исследований.

Продолжение таблицы 10

 

внутреннем рынке и увеличение дол рынка.

  

Организационная структура
  1. Компетентное руководство.
  2. Эффективная система контроля.
  1. Несовершенная организационная структура предприятия.
  2. Неразвитые взаимосвязи между добывающими и перерабатывающими производствами.

Продукция

  1. Высокое качество производимой продукции относительно отечественных конкурентов.
  2. Широкий ассортимент продукции.
  1. Качество продукции не удовлетворяет международным стандартам.

 

 

С помощью проведенного анализа  возможностей и угроз, а также  сильных и слабых сторон ОАО «ЛУКОЙЛ» можно установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. Компания обладает многолетним опытом добычи и производства нефтепродуктов. На данный момент компания производит активную модернизацию своих производственных мощностей. Это позволит компании увеличить прибыли и выйти на новые рынки сбыта.

Выпускаемая компанией продукция пользуется хорошим спросом на отечественном рынке и в странах ближнего зарубежья.  Но, к сожалению, из-за того, что выпускаемая продукция не удовлетворяет международным стандартам качества, продукция не пользуется хорошим спросом в странах центральной Европы.

 

    1. Анализ возможностей, угроз, сильных

и слабых сторон организации

 

Анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и  угроз, исходящих из окружающей среды, иначе называемый SWOT-анализом широко применяется в процессе стратегического планирования.  Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Следует понять различия между  элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

SWOT-анализ применяется  для: 

    1. Анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д.
    2. Планирования реализации стратегий. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий.
    3. Конкурентной разведки. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.

Проведем анализ возможностей, угроз, сильных и слабых сторон ОАО  «ЛУКОЙЛ» основываясь на результатах проведенного ранее анализа внешней и внутренней среды организации. (Табл. 11).

Таблица 11.

Возможности, угрозы, сильные  и слабые стороны ОАО «ЛУКОЙЛ»

 

Возможности

Угрозы

  1. Увеличение доли рынка, занимаемого компанией.
  2. Переход к производству нефтепродуктов светлых фракций, удовлетворяющих стандарту Евро-5.
  1. Конкурентные компании проводят политику модернизации собственных производств.
  2. Выход конкурентных компаний на новые рынки сбыта, в т.ч зарубежные.

Продолжение таблицы 11

  1. Рост спроса на нефтепродукты светлых фракций.
  2. Рост спроса на сырую нефть.
  3. Снижение себестоимости производимой продукции.
  1. Возможность предпочтения потребителями конкурентной продукции.
  2. Предпочтительный выбор потребителем поставщика, находящегося на близком расстоянии.
  3. Заинтересованность потребителя в низких ценах на нефтепродукты.

Сильные стороны

Слабые стороны

  1. Устойчивое положение на российском рынке нефтепродуктов.
  2. Активная модернизация производства и использование инновационных технологий.
  3. Наращивание объемов производственных мощностей и объемов производства.
  4. Наращивание объемов нефтедобычи.
  5. Переход к использованию на мини НПЗ попутного нефтяного газа как энергоресурса.
  1. Перегрузка производственных мощностей компании.
  2. «Отсутствие» компании на рынке центральной и западной Европы.
  3. Производство нефтепродуктов светлых фракций, неудовлетворяющих мировым стандартам качества.
  4. Плохо развитая система АЗС в некоторых регионах РФ.
  5. Рост цен на нефтепродукты светлых фракций.

 

Проанализировав возможности  и угрозы, сильные и слабые стороны  компании составим SWOT-таблицу (Табл. 12). Это позволит выявить средства с помощью которых компания будет бороться с существующими угрозами и устранять свои слабые стороны.

В результате проведенного в таблице 12 анализа можно сделать вывод о том что, несмотря на некоторые сложности в развитии компании, она занимает устойчивое положение на рынке нефти и нефтепродуктов.

Благодаря реализации продуманной  стратегии дальнейшего развития компании и влиянию внешних факторов ОАО «ЛУКОЙЛ» сможет реализовать поставленные цели и задачи.  Развитию компании поспособствует модернизация производств и внедрение новых, экономически эффективных технологий, обострение конкурентной борьбы и переход к производству продукции, удовлетворяющей мировым стандартам качества.

 

Таблица 12.

SWOT-таблица

 

 

Возможности

Угрозы

Сильные стороны
  1. Устойчивое положение компании на российском рынке нефтепродуктов позволит увеличить долю рынка, занимаемую компанией (путем повышения уверенности потребителей в качестве предоставляемой продукции).
  2. Активная модернизация производства и использование инновационных технологий позволит производить нефтепродукты светлых фракций, удовлетворяющих стандарту Евро-5.
  3. Наращивание объемов производственных мощностей и объемов производства позволит удовлетворить растущий спрос на нефтепродукты светлых фракций (по средствам освоения новых рынков сбыта внутри РФ и за рубежом).
  4. Наращивание объемов нефтедобычи позволит удовлетворить растущий спрос на сырую нефть.
  5. Переход к использованию на мини НПЗ компании попутного нефтяного газа как энергоресурса позволит снизить себестоимость производимой продукции.
  1. Устойчивое положение на отечественном рынке нефтепродуктов (в частности уверенность потребителя в качестве продукции компании).
  2. Активная модернизация производства и использование инновационных технологий позволит компании завоевать преимущество перед конкурентными компаниями в отношении современности производства.
  3. Наращивание объемов производственных мощностей и объемов производства простимулирует компанию в освоении новых рынков сбыта (как в РФ, так и за рубежом) и сократит угрозу выхода компаний-конурентов на «потенциальные» рынки сбыта компании.
  4. Наращивание объемов нефтедобычи позволит увеличить объемы производства, расширить сеть сбыта нефтепродуктов и, таким образом, позволит компании избежать угрозы предпочтения потребителем поставщика, находящегося на более близком расстоянии.
  5. Снижение себестоимости производимой продукции позволит компании избежать угрозы предпочтения потребителем продукции с более низкой ценой.

 

 

 

 

 

Продолжение таблицы 12

Слабые стороны
  1. Перегрузка производственных мощностей не позволяет компании реализовать возможность полностью удовлетворить растущий спрос на светлые нефтепродукты.
  2. «Отсутствие» компании на рынке центральной и западной Европы лишает компанию стимула к производству высококачественных нефтепродуктов светлых фракций, удовлетворяющих стандарту Евро-5 (т.к. отечественный рынок пока не нуждается в столь высококачественных нефтепродуктах).
  3. Производство нефтепродуктов светлых фракций, неудовлетворяющих мировым стандартам качества не позволяет компании реализовать возможность увеличить долю, занимаемого ей рынка.
  4. Плохо развитая система АЗС в некоторых регионах РФ приводит к утрате «потенциальных», что не позволяет компании осуществить возможность перехода к использованию на мини НПЗ компании попутного нефтяного газа как энергоресурса.
  5. Рост цен на нефтепродукты светлых фракций приводит к сокращению объемов экспорта сырой нефти, что не позволяет компании удовлетворить существующий спрос на сырую нефть.
  1. Перегрузка производственных мощностей компании препятствует модернизации и не позволяет компании нейтрализовать угрозу отсталости производства перед конкурентными копаниями.
  2. «Отсутствие» компании на рынке центральной и западной Европы препятствует компании в преодолении угрозы утраты «потенциально возможной» доли европейского рынка.
  3. Производство нефтепродуктов светлых фракций, не удовлетворяющих мировым стандартам качества, препятствует нейтрализации угрозы выбора потребителем конкурентных нефтепродуктов с более высоким октановым числом.
  4. Плохо развитая система АЗС в некоторых регионах РФ приводит к утрате «потенциально возможной» доли отечественного рынка и не позволяет нейтрализовать угрозу выбора потребителем поставщика, находящегося на близком к нему расстоянии.
  5. Рост цен на нефтепродукты светлых фракций не позволяет компании избавиться от угрозы выбора потребителем нефтепродуктов с более низкой ценой.

 

 

 

 

 

    1. Выбор базовой стратегии развития организации

 

Выбор стратегии предприятия  должен основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его продукции потребителями. Рынок нефти и нефтепродуктов, хотя образованным давно, но до сих пор является  растущим. Здесь существует постоянно растущая потребность не только в сырой нефти, но и в нефтепродуктах высокого качества. На рынке нефтепродуктов регулярно появляются новые производственные технологии и создается стандарты экологической безопасности продукции. Поэтому компания, желающая удержаться на данном рынке, должна учитывать в стратегии своего развития все требования, предъявляемые к компании со стороны потребителей,  государства, меняющейся технологической базы и конкурентной среды.

Проведенный ранее анализ факторов внешней и внутренней среды, выделенные сильные и слабые стороны деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ », и проведенный на из основе анализ возможностей и угроз позволили выявить, что предприятие имеет определенный потенциал роста, который при правильной стратегической политике и умелом внедрении ее в производственную среду сможет не только удержать лидирующие позиции компании в отрасли,  но и получить максимальную прибыль от производственной деятельности.

В данных условиях развития рынка для ОАО «ЛУКОЙЛ» наиболее оптимальной является реализация стратегии «Совершенствуй то, что производишь». Обоснование использования этой стратегии произведем с помощью «матрицы Ансоффа».

Модель развития товара/рынка Игоря Ансоффа или, иначе называемая,  матрица Ансоффа позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Матрица Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

 По одной оси в  матрице рассматривается вид  товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Наглядно матрица Ансоффа представлена на рисунке 1.

 



 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Матрица Ансоффа

 

В матрице Ансоффа представлены следующие стратегии:

Стратегия совершенствования  деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся  товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Информация о работе Реализация стратегии «Совершенствуй то, что производишь» в ОАО НК «ЛУКОЙЛ»