Реализация стратегии

                ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

          ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

               ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

                  НИЖЕГОРОДСКИЙ КОММЕРЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

 

                                  кафедра теории менеджмента

 

 

                                         КУРСОВАЯ РАБОТА

                      по дисциплине «Стратегический Менеджмент»

                                    на тему: «Реализация стратегии »

 

 

                                                                                 Проверил: д.э.н., профессор

                                                                                 Груздев Г.В.

 

 

 

 

 

Н.Новгород, 2012

                                                      СОДЕРЖАНИЕ:

Введение…………………………………………………………………………….............................3

1. Определение уровня перемен  для реализации стратегии……………………...4

2. Анализ организационной структуры………………………………………………………….9

3. Анализ организационной культуры………………………………...………………………10

4.   Выбор подхода к реализации стратегии…………………………………………………13

 

 

5.Оценка результатов  реализации стратегии……………………………………………….21

 

Заключение…………………………………………………………………………………………………….23

 

Список литературы…………………………………………………………………………………………25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                      Введение

        Четвертый этап стратегического  менеджмента — выполнение стратегии — является самым сложным, так как именно здесь материализуются все разработки и намерения предыдущих этапов.

Конечный результат функционирования фирмы во многом зависит от эффективной реализации стратегии предприятия.

Эффективные руководители всегда неразрывно связывают вопросы  формулирования и реализации стратегии. На многих успешных предприятиях не всегда детально планируется каждый аспект стратегии, которые потом выполняются согласно принятому графику. Скорее, здесь стратегии формулируются частично, затем реализуются, затем снова переформулируются и расширяются для получения большей выгоды от стратегических возможностей. ¹

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

Во-первых, цели, стратегии и планы были доведены до работников, с тем,  чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и выработать у них обязательства перед фирмой по реализации стратегии, т.е. неформально вовлечь сотрудников в процесс выполнения стратегий.

Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

Цель работы: изучить особенности управления реализацией стратегией организации.

Задачи работы: рассмотреть  определение уровня перемен для реализации стратегии; провести анализ  организационной структуры и культуры; исследовать выбор подхода к реализации стратегии;  показать оценку результатов реализации стратегии.

 

    1. Определение  уровня перемен для реализации  стратегии

 

Для достижения поставленных перед организацией целей  необходимо не только эффективно сформулировать стратегию, но и также эффективно реализовать ее. Если одна из этих задач  будет плохо выполнена, результатом, скорее всего, будет полный провал всей стратегии. На рис. 1 в виде матрицы изображена зависимость этих задач, даются вероятные результаты из четырех возможных комбинаций этих переменных: успех, рулетка, проблема, провал.

                     ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ

	Хорошо	Плохо
хорошо	УСПЕХ	РУЛЕТКА
Хорошоорошоплохо	ПРОБЛЕМА	ПРОВАЛ

 

1. Диагноз проблем  стратегии

Успех - наиболее вероятный результат, если предприятие хорошо сформулировало стратегию и правильно ее реализует. В этом случае можно сказать, что все, что необходимо сделать для обеспечения успеха, было сделано. Внешние факторы среды, находящиеся за пределами контроля предприятия, например, реакция конкурентов или изменение потребителя, могут воспрепятствовать успеху стратегии. Однако при таких условиях организация имеет максимальную возможность добиться поставленных целей².

Рулетка – это ситуация, когда плохо сформулированная стратегия хорошо реализуется. Здесь возможны два варианта. Хорошее выполнение задач может скомпенсировать недостатки плохой стратегии или, по крайней мере, дать руководству раннее предупреждение о надвигающемся провале. Вполне вероятно, что подразделение сбыта почувствует узкие места в стратегии и изменит свой подход к продажам на более успешный.

Возможен и  обратный сценарий: самая успешная реализация стратегии может только ускорить провал плохой стратегии. Например, быстрое производство и эффективный маркетинг плохо отобранного нового товара вызовет более ранний провал стратегии. Поэтому здесь нет возможности точно предсказать, что случится со стратегией в ситуации рулетки, отсюда и название самой ситуации.

Проблема - это ситуация, когда хорошо сформулированная стратегия плохо реализуется. В силу того, что менеджеры больше привыкли направлять свои усилия на формулирование стратегии, часто они не видят действительную проблему - плохую реализацию своей стратегии. В момент возникновения трудностей руководство, вероятнее всего, постарается переформулировать стратегию, хотя проблема на самом деле заключается в плохой реализации намеченного. После этого появится новая (и, как правило, менее подходящая) стратегия, которая также не принесет успеха.

Провал - ситуация, в которой плохо сформулированная стратегия также плохо реализуется. Возврат предприятия на правильный путь для руководства становится сложной задачей. Если даже будет сделана попытка реализовать такую стратегию иным способом, провала, вероятнее всего, не избежать. Если будет переформулирована стратегия, которая затем будет реализовываться тем же способом, результатом будет все тот же провал. Стратегически проблемы, возникающие в данной ситуации, очень трудно диагностировать и исправлять.

В данном случае необходимо четко уяснить два момента. Первый - реализация стратегии не менее важна, чем формулирование стратегии. К сожалению, при формулировании стратегии руководство часто склонно полагать, что эффективная реализация стратегии произойдет сама собой. Здесь необходимо подчеркнуть, что конкретно выполняемые мероприятия не менее важны, чем их планирование.

Второй момент заключается  в том, что качество сформулированной стратегии очень трудно, если вообще возможно, правильно оценить, если отсутствует ее эффективная реализация. При определении причин, краха стратегии в ситуациях рулетки, проблем и провала, и поиске средств исправления ситуации необходимо подвергнуть анализу как формулирование, так и процесс реализации стратегии.

При реализации стратегии весьма полезно в качестве первого шага получить четкое представление  тех перемен, которые будут необходимы для достижения успеха. Некоторые  стратегии требуют лишь незначительных перемен в работе предприятия, другие - коренным образом изменить весь процесс хозяйственной деятельности. Например, реализация новой ценовой стратегии коснется лишь немногих людей и вызовет весьма незначительные перемены в повседневной работе организации. С другой стороны, новые подходы в разработке, производстве и маркетинге товаров потребуют от предприятия радикально изменить каждый этап деятельности.³

Стратегическую перемену можно определить как процесс, который  может характеризоваться диапазоном от полного отсутствия каких-либо вариаций в существующей стратегии до полного изменения цели деятельности организации.

Для анализа удобно разделить  стратегическую перемену на пять отдельных  этапов, как показано в табл. 1. Величина, определяющая уровень стратегической перемены, дает руководству более глубокое представление о том, какие проблемы могут возникнуть на пути реализации конкретной стратегии.

Как правило, реализация усложняется  по мере того, как процесс начинает двигаться от уровня продолжения стратегии к уровню организационной переориентации, так как в этом случае происходит значительное увеличение количества организационных подразделений, персонала и задач, связанных с этим процессом. Ко всему прочему, те проблемы, которые связаны с организационной переориентацией, как правило, бывают совершенно незнакомыми и уникальными. Пять уровней стратегической перемены и связанные с ней последствия приводятся в табл.1.

                                                                                                  

 

 

 

 

 

 

                                                                                                    Таблица 1

                              Уровни стратегической перемены

 

Уровень  Вид стратегии	Отрасль	Организация	Продукция	Положение на рынке
Стратегия продолжения	та же	та же	та же	то же
Обычная (плановая) стратегическая перемена	та же	та же	та же	новое
Ограниченная  стратегическая перемена	та же	та же	новая	новое
Радикальная стратегическая перемена	та же	новая	новая	новое
Переориентация  организации	новая	новая	новая	новое

 

Стратегии продолжения является уровнем, который связан со стратегией, реализуемой в течение прошедшего периода. В силу того, что на данном уровне не возникает новых задач и нет необходимости в новых навыках, ее успешная реализация главным образом зависит от контроля за выполнением мероприятий согласно установленного графика. На данном уровне кривая опыта (т.е. опыт, накопленный в предыдущий период) может обеспечить наиболее эффективную и рентабельную реализацию. Продолжение стратегии является наиболее простой задачей. Естественно, при условии, если соответствующий подход был выбран на основе анализа предыдущих результатов, полученных от реализации стратегии.

Обычная (плановая) стратегическая перемена связана с нормальными изменениями подходов привлечения покупателей. Предприятия меняют рекламные подходы, улучшают упаковку, используют иную ценовую политику, меняют своих дистрибьюторов или методы сбыта в нормальном русле своей деятельности.

Реализация такой стратегии требует от руководства планирования и обеспечения координации работы с рекламными агентствами и посредниками. В некоторых случаях, когда фирма предлагает значительные ценовые скидки посредникам или потребителям, руководству необходимо координировать свою работу с производственными подразделениями для обеспечения достаточного объема товарных запасов для покрытия увеличения спроса. Важным типом обычной стратегической перемены является размещение и переразмещение товара в сознании потребителя.

Ограниченная стратегическая перемена заключается во вводе новой продукции на новые рынки в рамках прежнего класса товара. Данная стратегическая перемена связана с многочисленными изменениями, т. к. продукция может быть новой в различных аспектах.

С другой стороны, разработка, производство и маркетинг  такой продукции, как стереосистемы, телевизоры, домашние компьютеры, видеомагнитофоны и видеокамеры часто требуют  решения новых и более сложных  проблем, связанных с реализацией  стратегии.

Радикальная стратегическая перемена связана с коренной реорганизацией внутри предприятия. Такая перемена, как правило, происходит при слиянии двух предприятий, либо когда одна фирма приобретает другую, при этом предприятия принадлежат той же отрасли. Такие сделки имеют сложный характер, когда ставится цель полностью интегрировать оба предприятия. Фирма, приобретающая другую, не только получает новую продукцию и рынки, но также сталкивается с юридическими проблемами, со сложностями формирования новых организационных структур и (что случается довольно часто) с проблемой примирения конфликтующих организационных ценностей и убеждений.