Реализация стратегии

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Четыре основных навыка исполнения

 

Навыки  взаимодействия (интерактивные навыки) выражаются в способности управлять своим поведением и поведением других для достижения цели. В зависимости от уровня стратегической перемены, необходимой для реализации стратегии, менеджерам необходимо оказывать влияние на других людей,  как в своей организации, так и за ее пределами. Бонома утверждает, что тот, кто обладает импатией, т.е. способностью ощущать, как себя чувствуют другие, и имеет хорошие навыки заключения сделок, является лучшим реализатором.

Навыки  распределения отражают способность менеджера эффективно планировать мероприятия, время, составлять бюджет денежных средств и других ресурсов. Способные менеджеры избегают вложения чрезмерных ресурсов в хорошо проверенные программы и знают, что рискованные программы часто требуют больших инвестиций ресурсов.

Навыки отслеживания заключаются в эффективном использовании информации для корректировки любых проблем, возникающих в процессе реализации. Хорошие реализаторы имеют у себя эффективную систему обратной связи для анализа процесса реализации стратегии и возникающих проблем. Например, один генеральный директор предприятия, имеющего в своем составе 38 заводов и 300 тыс. потребителей, контролирует все наиболее важные, по его мнению, вопросы по записям на двух индексных карточках размером 8 на 15 сантиметров!

Организационные навыки связаны со способностью создать новую неформальную организацию или сеть для каждой возникшей проблемы. Хорошие реализаторы знают всех людей в данной организации (и за ее пределами), которые по причине взаимного расположения, симпатии или какой-либо другой привязанности могут и окажут помощь всеми своими силами. Другими словами, хорошие реализаторы способны использовать неформальные организации для обеспечения результативного выполнения задачи.⁷

Таким образом, реализация часто требует таких  менеджеров, которые обладают специфическими навыками, необходимыми для преодоления препятствий и обеспечения выполнения поставленных задач. В рамках всего процесса реализации менеджеры должны постоянно оценивать, насколько успешно идет реализация стратегии и в какой степени она соответствует целям организации.

 

 

 

 

 

 

 

                                        Заключение

 

Выполнение  стратегии — является самым сложным, так как именно здесь материализуются все разработки и намерения предыдущих этапов.

Для достижения поставленных перед организацией целей  необходимо не только эффективно сформулировать стратегию, но и также эффективно реализовать ее.

При реализации стратегии весьма полезно  в качестве первого шага получить четкое представление тех перемен, которые будут необходимы для  достижения успеха. Некоторые стратегии требуют лишь незначительных перемен в работе предприятия, другие - коренным образом изменить весь процесс хозяйственной деятельности.  Стратегическую перемену можно определить как процесс, который может характеризоваться диапазоном от полного отсутствия каких-либо вариаций в существующей стратегии до полного изменения цели деятельности организации. Как правило, реализация усложняется по мере того, как процесс начинает двигаться от уровня продолжения стратегии к уровню организационной переориентации, так как в этом случае происходит значительное увеличение количества организационных подразделений, персонала и задач, связанных с этим процессом.

Существуют  два основных типа организационных  структур. Это формальная организационная структура, которая определяет отношения между ресурсами, согласно предписаниям руководства предприятия. Формальная организационная структура выражается организационной схемой. Существует также и неформальная организационная структура, которая представляет собой социальные отношения, основанные на дружбе и интересах среди различных членов организации. Неформальная организационная структура выражается коммуникативными шаблонами, которые называются "гроздьями".

Организационная культура развивается и укореняется различными способами. Некоторые исследователи называют пять первичных и пять вторичных механизмов развития культуры. В число пяти первичных механизмов входят: то, чему лидеры уделяют внимание, измеряют, контролируют; реакция лидеров на критические события и организационные кризисы; целевое моделирование роли, наставление, курирование; критерии распределения вознаграждений и поощрений; критерии приема на работу, отбора, повышения и выхода на пенсию

       Кроме пяти перечисленных выше  первичных механизмов, формирующих  организационную культуру, есть еще пять вторичных механизмов: организационный дизайн и структура, организационные системы и процедуры. Наиболее видимыми сторонами жизни организации являются регулярно повторяющиеся ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные и годовые циклы внутреннего распорядка, процедуры заполнения формуляров и других мероприятий. Например, если генеральный директор требует квартальных отчетов от всех заместителей менеджеров, это дает понять, какая группа руководства представляет для предприятия наибольшую ценность, дизайн производственных площадей, фасадов и зданий; рассказы, легенды, мифы, красочное описание значимых событий и известных людей; формальное выражение организационной философии, кодексов, правил, кредо.

      На данном  этапе перед менеджером стоит задача найти соответствующий подход к реализации стратегии. Бродвин и Бурджуаз на основе своих исследований практики руководства ряда предприятий предлагают пять основных подходов к реализации стратегии: командный , подход организационной перемены, коллаборативный подход, культурный  и кресцивный подход.

Для успешной реализации стратегии необходимо четыре основных типа навыков исполнения:  навыки взаимодействия (интерактивные навыки) ; навыки распределения; навыки отслеживания заключаются в эффективном использовании информации для корректировки любых проблем, возникающих в процессе реализации; организационные навыки .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                         Список литературы

 

1. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент- М.: Проспект, 2007
2. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент- М.: РДЛ, 2003
3. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент- М.: Юнити, 2000
4. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент- М.: Инфра-М, 2001
5. Панов А.И. , Коробейник И.О. Стратегический менеджмент – М.: Юнити, 2004
6. Тренев Н.И. Стратегическое управление - М.: Приор –Издат, 2003

 

¹ Тренев Н.И. Стратегическое управление - М.: Приор –Издат, 2003, с. 4

² Панов А.И. , Коробейник И.О. Стратегический менеджмент – М.: Юнити, 2004 , с. 93-95

³ Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент- М.: Инфра-М, 2001, с. 76-77

⁴ Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент- М.: Юнити, 2000, с. 112

⁵ Зуб А.Т. Стратегический менеджмент- М.: Проспект, 2007, с. 67

⁶ Панов А.И. , Коробейник И.О. Стратегический менеджмент – М.: Юнити, 2004, с. 102-104

⁷ Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент- М.: РДЛ, 2003, с. 112-113