Реализация стратегии

1. Менеджер  должен иметь в своем распоряжении  достаточно власти, чтобы в приказном  порядке обеспечить реализацию. Либо сама стратегия должна  представлять минимальную угрозу  для статус-кво на предприятии. Реализация такого подхода будет наталкиваться на противодействие, если новая стратегия угрожает положению сотрудников.

2. Необходимо  иметь точную и своевременную  информацию, среда предприятия должна  быть достаточно стабильна. Если  среда предприятия меняется настолько быстро, что информация устаревает до ее использования, тогда эффективная реализация такого подхода маловероятна.

3. Менеджер, формулирующий  стратегию, должен быть свободен  от субъективных предпочтений  и политических влияний, иначе это скажется на содержании стратегии.⁶

Серьезным недостатком  такого подхода является тот факт, что он может снизить мотивацию  персонала, а те сотрудники, которые  почувствуют, что от них мало что  зависит в плане формулирования стратегии, будут далеки от новаторства. Тем не менее, такой подход может оказаться достаточно эффективным на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Такой подход более приемлем тогда, когда реализация стратегии не требует серьезных перемен, например, когда происходят перемены в рамках продолжения стратегии или рутинные стратегические перемены.

Несмотря на то, что командный подход обусловливает  возникновение целого ряда проблем, его часто рекомендуют некоторые  бизнес-консультанты и он используется некоторыми менеджерами. Его популярность объясняется следующими факторами. Во-первых, несмотря на недостатки, этот подход позволяет менеджерам иметь ценную перспективу и направлять всю свою энергию на формулирование стратегии. Если разделить стратегическую задачу менеджмента на два этапа - "обдумывание" и "действие", в этом случае у менеджера сокращается число факторов, которыми ему придется заниматься одновременно. Во-вторых, этому подходу отдают предпочтение молодые менеджеры, т.к. он позволяет им иметь дело, главным образом, с количественными и объективными аспектами ситуации, а не с качественными и субъективными элементами поведенческих отношений. (Многие молодые менеджеры обучены лучше делать первое, чем второе). Наконец, такой подход позволяет некоторым менеджерам в большей степени чувствовать свою власть, так как их решения влияют на деятельность многих тысяч человек.

Подход организационной перемены

Если менеджер, использующий командный подход, старается  не заниматься непосредственно вопросами  реализации, при использовании подхода организационной перемены (или просто подход перемены) главное внимание уделяется вопросам, как заставить организацию реализовать стратегию. Менеджеры, использующие подход перемены, исходят из того, что стратегия была сформулирована правильно, и видят свою задачу в том, чтобы направить свое предприятие на достижение новых целей. Инструменты для решения этой задачи, как правило, тесно связаны с поведенческим фактором и включают в себя такие мероприятия, как изменение организационной структуры и кадров, чтобы направить внимание на новые приоритеты, на пересмотр систем планирования и управления и на нахождение новых методов организационных перемен. Здесь менеджер напоминает архитектора, который конструирует административную систему для эффективной реализации стратегии.

Такой подход часто  бывает более эффективным, чем командный, и может использоваться для реализации более сложных стратегий, т.к. применяются  более мощные инструменты поведения. Однако подход организационных перемен  имеет несколько ограничений, что может сделать его неудобным для использования на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Этот подход не помогает менеджерам встать лицом к быстрым переменам экономических условий. Он плохо применим для ситуаций, где политика и личные факторы мешают объективности людей, занимающихся стратегией. Он так же, как и командный подход, подвержен одинаковым мотивационным проблемам, т.к. и здесь стратегия называется методом "сверху вниз".

И наконец, этот подход может дать осечку в условиях неопределенности и перемен. Менеджер приносит в жертву стратегическую гибкость ради возможности манипулирования системами и структурами своей организации в рамках выбранной стратегии. Ряд таких систем (особенно система вознаграждения за инициативу) требует для своего формирования и внедрения довольно длительного времени. Когда экономические условия потребуют новой стратегии, станет чрезвычайно трудно изменить весь курс, которому следует организация, т.к. он был выработан и безусловно принят для поддержки теперь уже морально устаревшей стратегии.

Коллаборативный подход

При коллаборативном подходе менеджер, отвечающий за стратегию, собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки с целью сформулировать и реализовать стратегию. Менеджеры с разными перспективами должны внести свою лепту в виде собственной точки зрения для получения в результате такого обмена различными перспективами какой-либо групповой истины. В этом случае руководящий менеджер выполняет роль координатора, который использует свое понимание динамики деятельности группы, чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.

Коллаборативный подход устраняет два ограничения, которые относятся к двум первым подходам. Здесь обеспечивается наличие  информации, исходящей от руководителей, непосредственно связанных с работой, а также создается возможность свободного обмена большого числа различных мнений, что улучшает качество и своевременность информации, которая используется в стратегии. Кроме того, возможность эффективной реализации стратегии возрастает на степень участия в ее разработке и согласия с ней.

Несмотря на то, что коллаборативный подход объединяет в работе больше сил, чем два предыдущих подхода, он также может привести к негативным результатам. Тот факт, что стратегия обсуждается менеджерами с различными точками зрения и, возможно, имеющими различные цели, снижает возможность выбора наилучшей стратегии для реализации.

Во-первых, принимаемая  стратегия может оказаться менее  глубокой и более консервативной, чем та, которая могла бы быть выбрана одним человеком или специальной группой. Во-вторых, усилия различных членов руководства могут заложить такую стратегию, которая больше учитывает интересы определенного функционального направления, но менее приемлема с точки зрения общей стратегической перспективы. При этом процесс обсуждения и поиска решения может занять довольно длительный период времени, в течение которого организация упустит хорошие возможности и не сможет быстро реагировать на изменившуюся обстановку.

И, наконец, основным аргументом против коллаборативного подхода  является то обстоятельство, что по своей сути он вовсе не основан  на коллективном решении с точки  зрения самой организации в целом, т.к. высшее звено руководства часто  удерживает за собой централизованный контроль. В деятельности этот подход сохраняет за собой искусственное различие между думающими и исполнителями и не обеспечивает полного использования всего кадрового потенциала данной организации. При правильном использовании этого подхода можно усилить вовлечение персонала в эффективную реализацию. Однако здесь могут возникнуть политические проблемы внутри самой организации, что будет препятствовать быстрому и правильному формулированию и выполнению намеченного.

Культурный подход

Культурный подход расширяет возможности коллаборативного подхода посредством включения в работу нижних уровней организации. При использовании этого подхода руководитель ведет за собой организацию, знакомя ее членов со своим восприятием основной задачи, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который мог бы соответствовать этой задаче. После формулирования стратегии руководитель начинает выполнять роль тренера, намечая общие направления, но одновременно поощряя индивидуальные решения по оперативным вопросам выполнения стратегии.

Для развития сильной организационной  культуры используется целый ряд  инструментов - от самых простых, например, оглашение основного кредо предприятия и пение гимна фирмы, до самых сложных.

Эти методы заключаются в так называемом управлении третьего порядка. Управление первого порядка - это непосредственный контроль; второй порядок предполагает использование правил, наставлений и организационной структуры для формирования поведения. Управление третьего порядка является более тонким понятием, но одновременно и более мощным средством. Оно заключается в управлении поведением через формирование норм, ценностей, символов и убеждений, которые появляются в процессе повседневных решений, принимаемых начальниками и подчиненными.

Культурный  подход в определенной степени ломает барьеры между думающими и  исполнителями, т.к. каждый член организации  может быть привлечен как к  формулированию, так и к реализации стратегии. На фирме "Мацусита", например, рабочий день начинается с того, что все 87 тыс. работников фирмы поют гимн предприятия и повторяют свой кодекс ценностей.

Культурный  подход лучше реализуется в тех  организациях, которые обладают достаточными ресурсами для покрытия высоких  расходов на создание и сохранение такой системы ценностей. Обычно это предприятия, демонстрирующие значительный экономический рост и работающие в отраслях с высокими технологиями.

Наряду с  тем, что данный подход имеет ряд  преимуществ, среди которых не последнее  место занимает целенаправленный энтузиазм в реализации стратегии, он также имеет некоторые ограничения.

Во-первых, он подходит, главным образом, только организациям, которые в большей части состоят  их хорошо информированных и мыслящих членов. Во-вторых, этот подход требует  огромных затрат времени для его выполнения. В-третьих, он создает такое сильное чувство индивидуальности своей организации, что оно начинает мешать. Например, приход людей со стороны на верхний уровень руководства становится почти невозможным, так как такие люди не будут восприниматься другими руководителями. В-четвертых, предприятия с чрезмерно сильной культурой часто начинают преследовать любое отклонение от норм этой культуры, не приветствуют попыток изменить что-либо и культивируют целостность и однородность. Чтобы воспрепятствовать таким конформистским тенденциям, на некоторых фирмах отделяют структуры, занятые исследованиями и разработкой новой продукции, иногда размещая их на довольно большой физической отдаленности от других подразделений с целью оградить их от влияния корпоративной культуры.

Кресцивный подход

Руководитель, выбирающий кресцивный подход, занимается одновременно формулированием и  реализацией стратегии. (Кресцивный означает "увеличивающийся", "растущий"). Однако сам руководитель не занимается решением этих задач, а направляет своих подчиненных на самостоятельное формулирование, обоснование и реализацию стратегии. Этот подход имеет несколько отличий от других. Первое - в рамках этого подхода стратегия не спускается сверху от высшего звена руководства или стратегической группы, а двигается вверх от непосредственных исполнителей (торгового персонала, инженеров, рабочих на производстве), руководителей среднего звена и участков. Во-вторых, "стратегия" является суммой всех индивидуальных предложений, которые появляются в течение года. В-третьих, верхнее звено руководства очерчивает для подчиненных определенные рамки, т.е. доводит до них основные понятия о проектах, которые могут быть использованы для поддержки стратегии. В-четвертых, генеральный директор или менеджер, отвечающий за стратегию, выполняют функции больше арбитра, оценивающего предложения, чем основного стратега.

Бродвин и Бурджуаз рекомендуют использование кресцивного  подхода для крупных, сложных, многообразных  по своей продукции организаций. В таких организациях генеральное руководство не может знать и разбираться во всех стратегических и хозяйственных ситуациях, в которых работают многочисленные подразделения. Поэтому для эффективного формулирования и реализации стратегии генеральное руководство обязано отказаться от некоторых видов контроля для стимулирования оппортунизма и появления новых идей.

Этот подход имеет несколько преимуществ. Во-первых, он предоставляет возможность среднему звену руководства формулировать  эффективные стратегии и реализовывать их согласно собственным планам. Такая свобода усиливает их стремление обеспечить успешность стратегии. Во-вторых, стратегии, выбранные подчиненными и руководителями и тесно связанные с конкретными вопросами производства, вероятнее всего, будут более обоснованными и реально выполнимыми. Однако этот подход требует (1) наличия финансов для людей, занимающихся внедрением разумных идей без вмешательства бюрократической процедуры согласований и (2) терпимости к неизбежным неудачам, даже если были приложены все усилия. Кроме этого, в организации, которая традиционно является централизованной, со строгим подчинением сверху вниз, внедрение кресцивного подхода сопряжено со значительными трудностями, материальными затратами и длительностью. Наконец, в этом подходе отсутствуют какие-либо указания на то, как менеджеры, ответственные за реализацию стратегии, должны решать эту задачу. В целом можно сказать, что кресцивный подход наиболее пригоден для сложных организаций, работающих в отраслях экономики с высокой степенью динамики.

      5.Оценка результатов реализации  стратегии

На этом этапе  менеджер уже четко представляет уровень стратегической перемены, который  необходимо достигнуть. Кроме этого, выполнив анализ организационной структуры  и организационной культуры, он получил понятие о тех факторах внутри организации, которые будут способствовать или мешать реализации. Был выбран подход реализации, с помощью которого будет лучше всего использовать сильные стороны предприятия и преодолевать, обходить или сводить к минимуму проблемы организации. На этом этапе стоит задача выполнить стратегию и оценить полученные результаты.

Профессор Гарвардской бизнес-школы Томас  Бонома  полагает, что для успешной реализации стратегии необходимо четыре основных типа навыков исполнения. Эти навыки показаны на рис. 2. и рассматриваются ниже.