Реализация стратегии

Радикальные стратегические перемены также связаны с многочисленными  изменениями в организационных  структурах и многократными продажами  и покупками филиалов.

Одна из форм организационной переориентации связана со слиянием предприятий, принадлежащих различным отраслям экономики. Степень стратегической перемены зависит от различий отраслей и от уровня централизации управления новой фирмы. Например, когда производитель сигарет и напитков фирма "Филип Моррис" приобрела производителя продуктов питания фирму "Дженерал Фудз" (переориентация заключалась главным образом в создании диверсифицированной организации, попытках сгладить различия двух "корпоративных культур"), получила ситуацию, близкую к бунту.

Следующая форма  организационной переориентации связана  с переходом предприятия из одной  отрасли экономики в другую. Например, когда какой-либо пивоваренный завод  не в состоянии более конкурировать  в пивной индустрии, он переориентирует свою деятельность на транспортировку и упаковку. Такой вид организационной переориентации связан с реализацией наиболее сложной стратегии. Это требует изменения целей предприятий и полного пересмотра профессионального профиля специалистов и используемых технологий.

                                   2. Анализ организационной структуры

 

Существуют  два основных типа организационных  структур. Это формальная организационная структура, которая определяет отношения между ресурсами, согласно предписаниям руководства предприятия. Формальная организационная структура выражается организационной схемой. Существует также и неформальная организационная структура, которая представляет собой социальные отношения, основанные на дружбе и интересах среди различных членов организации. Неформальная организационная структура выражается коммуникативными шаблонами, которые называются "гроздьями".

В процессе реализации стратегии руководству предприятия  необходимо учитывать как формальную, так и неформальную организационную структуру по трем причинам. Первая причина заключается в вопросе, будет ли существующая структура способствовать или мешать успешной реализации. Если организация имеет столько уровней управления, что стратегия не сможет быть успешно реализована, или эти уровни не смогут быть быстро изменены в целях соответствия новым условиям, в  этом случае успешная реализация стратегии будет затруднена. В некоторых случаях формальная организационная структура подлежит изменению. Например, фирма "Дженерал электрик" полностью ликвидировала несколько эшелонов организационной структуры, а пятнадцать предприятий были перегруппированы по трем направлениям для обеспечения большей рентабельности и гибкости к переменам.

Вторая  причина - это вопрос определения, какие уровни руководства и кто конкретно в организации будет отвечать за выполнение различных задач. Радикальные стратегические перемены и переориентация предприятия, как правило, осуществляются генеральным директором, тогда как обычные стратегические перемены могут выполняться силами среднего звена руководства.

Третья  причина - неформальная организация может быть использована для стимулирования реализации стратегии. Например, если региональный менеджеры регулярно консультируются друг с другом по вопросам реализации, такие неформальные отношения будут способствовать быстрому выполнению стратегических задач.⁴

                           3. Анализ организационной культуры

 

Существует  множество определений организационной  или корпоративной культуры.  Организационная культура - это ряд общих для всех ценностей и убеждений, которые влияют на эффективность формулирования и реализации стратегии. Значение организационной культуры для реализации стратегии заключается в том, что она влияет на поведение персонала и, как полагают, мотивирует его на выполнение и перевыполнение поставленных задач. Как правило, генеральное руководство, а также прежние и сегодняшние лидеры предприятия, являются ключевыми фигурами, влияющими на культуру. Кроме этого, в организациях часто можно найти различные субкультуры, например, в ее филиалах и подразделениях, которые подвержены влиянию лидеров этих уровней.

Организационная культура развивается и укореняется  различными способами. Некоторые исследователи  называют пять первичных и пять вторичных механизмов развития культуры. В число пяти первичных механизмов входят:

1. То, чему лидеры уделяют внимание, измеряют, контролируют. Лидеры, способные очень быстро передать свое восприятие организации, чего они стремятся достигнуть, постоянно подчеркивая одни и те же моменты во время обычных совещаний и при обсуждении стратегических вопросов. Например, если стоит цель убедить персонал, что качество продукции имеет доминирующее значение, лидеры будут постоянно отслеживать, что дало то или иное мероприятие для повышения качества продукции.

2. Реакция лидеров на критические события и организационные кризисы. Действия лидеров в условиях кризисных ситуаций формируют новые убеждения и ценности и раскрывают основополагающие принципы организации. Например, если на предприятии возник финансовый кризис, но за ним не последовало увольнение персонала, тогда можно сделать вывод, что такая организация рассматривает себя как "семью", которая заботится о своих членах.

3. Целевое моделирование роли, наставление, курирование. Поведение лидеров в неформальной и формальной обстановке играет большое значение для формирования убеждений, ценностей и шаблона поведения у сотрудников. Например, если генеральный директор постоянно задерживается на работе и работает  в выходные, другие руководители также могут начать проводить больше времени на работе.

4. Критерии распределения вознаграждений и поощрений. Лидеры могут очень быстро передать своим подчиненным понятие о своих приоритетах и ценностях, если они будут четко связывать поощрение и наказание с видом определенного поведения. Например, если выдается недельная премия за перевыполнение квоты производства или продаж,  сотрудникам не трудно догадаться, каким образом будет оценена их деятельность, и в каком направлении им необходимо прикладывать свои усилия.

1. Критерии приема на работу, отбора, повышения и выхода на пенсию. Те люди, которых принимают на работу, и те, кто добивается успеха в данной организации, - это люди, принимающие организационные ценности и поведение. Например, приоритеты организации будут ясны и понятны другим руководителям, если менеджеры, нацеленные на работу и на реализацию стратегии предприятия, постоянно идут вверх по служебной лестнице.

Кроме пяти перечисленных выше первичных  механизмов, формирующих организационную культуру, есть еще пять вторичных механизмов:

1. Организационный дизайн и структура. При разработке организационной структуры лидеры имеют хорошую возможность выразить свое осознанное понимание задач, стоящих перед организацией, наилучших способов выполнения этих задач, человеческой натуры, правильности отношений между людьми. Например, предприятие с высокой степенью децентрализации показывает, что ее лидеры могут твердо полагаться на способности своих менеджеров.

2. Организационные системы и процедуры. Наиболее видимыми сторонами жизни организации являются регулярно повторяющиеся ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные и годовые циклы внутреннего распорядка, процедуры заполнения формуляров и других мероприятий. Например, если генеральный директор требует квартальных отчетов от всех заместителей менеджеров, это дает понять, какая группа руководства представляет для предприятия наибольшую ценность.

4. Дизайн производственных площадей, фасадов и зданий. Лидеры, которые имеют четкую философию и стиль менеджмента, часто проявляют этот стиль в выборе архитектуры, внутреннего интерьера и цветового оформления. Например, если лидер убежден в полезности открытого общения, интерьер служебных помещений может быть разработан таким образом, что открытое общение не будет иметь никаких барьеров, в виде замкнутых пространств, закрытых комнат и т.п.
5. Рассказы, легенды, мифы, красочное описание значимых событий и известных людей. По мере развития организации, некоторые события и поведение ее лидеров начинают принимать форму легенд и рассказов.
6. Формальное выражение организационной философии, кодексов, правил, кредо.

Ясная формулировка ценностей организации ее лидерами является последним средством формирования организационной структуры. Например, на фирме "Дженерал моторз" руководство носит так называемые карточки культуры, которые выражают миссию фирмы: "Главная цель фирмы "Дженерал моторз" - обеспечить свою продукцию и услуги таким качеством, чтобы наши покупатели получили наивысшую потребительскую ценность, наши работники и партнеры разделили наш успех, а наши акционеры получали постоянный и наиболее высокий доход от своих инвестиций".

Итак, существует целый ряд различных средств  формирования, сохранения или изменения  организационной культуры. Однако изменение  организационной культуры является весьма трудной задачей, если вообще эта задача выполнима. Такое изменение может потребовать много лет. Продолжение стратегии или ограниченные стратегические перемены, как правило, должны выполняться в условиях уже имеющейся культуры. В таких условиях сформулированные стратегии должны реализовываться без серьезных изменений организационной культуры. Радикальные стратегические перемены требуют долгосрочной эволюции организационной культуры. Однако часто бывает полезно удерживать вновь приобретенные фирмы с резко выраженными различиями культур от соприкосновения друг с другом, чтобы избежать серьезных столкновений, которые могут привести к возникновению весьма серьезных проблем.

Такие культурные столкновения являются доказательством того, почему от 50 до 70% всех слияний предприятий просто не состоялись. Специалисты, которые занимались вопросом слияние крупных предприятий, полагают, что слияния предприятий и покупка одним предприятием другого, которые завершились успехом, имеют несколько общих моментов. Во-первых, участниками таких сделок являлись фирмы с похожим видом деятельности. Во-вторых, такие сделки финансировались обменом активов или готовой наличностью, а не посредством займов. И наконец, в цену не входили высокие премии, и руководство приобретенных предприятий оставалось на своих местах и продолжало управлять своими предприятиями. Те сделки, которые претерпели провал, часто грешили одним из следующих "смертных грехов слияния": слишком высокая цена; уверенность в устойчивости рынка; резали, а потом мерили; чрезмерная удаленность друг от друга; заглатывание чрезмерного куска; "женитьба" различных корпоративных культур.⁵

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                               4.   Выбор подхода к реализации стратегии

 

На данном этапе  перед менеджером стоит задача найти соответствующий подход к реализации стратегии. Бродвин и Бурджуаз на основе своих исследований практики руководства ряда предприятий предлагают пять основных подходов к реализации стратегии. Эти подходы начинаются от самого простого, когда, сотрудникам просто дается указание о реализации сформулированной стратегии, до подхода, когда необходимо подготовить таких сотрудников, которые были бы способны сами сформулировать и реализовать хорошую стратегию. В каждом из подходов менеджер играет разные роли и использует различные методы стратегического менеджмента. Бродвин и Бурджуаз называют эти пять подходов так: командный подход, подход организационной перемены, коллаборативный подход, культурный подход и кресцивный подход. В табл. 2 дан обзор этих пяти подходов, каждый из которых будет подробно рассмотрен ниже.

Командный подход

В рамках этого  подхода менеджер концентрирует  свои усилия на формулировании стратегии, применяя строгую логику и анализ. Менеджер может либо самостоятельно разработать стратегию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий для соответствующей организации. При этом, обычно, менеджерами, которые выбрали этот подход, используются такие инструменты, как матрица роста-доли, анализ отрасли и конкурентов. После того как выбрана "наилучшая" стратегия, менеджер доводит ее до своих подчиненных, которым дается указание выполнить данную стратегию. В этом случае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии.

В некоторых  организациях командный подход помогает сфокусировать всю деятельность на стратегической перспективе. Однако для обеспечения успешной реализации и использования этого подхода  необходимо наличие трех условий

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                         Таблица 2

                          Сравнение пяти подходов реализации  стратегии

 

Фактор	Подход
	Командный	Организационные перемены	Коллаборативный	Культурный	Кресцивный
Как ставятся задачи? Где в организации (вверху или  внизу) ставятся стратегические цели?	Диктуются сверху	Диктуются сверху	Обсуждаются группами	Внедряются  в культуру	Намечаются  сверху, совершенствуются снизу
Что означает успех? Что означает хороший результат по отношению к процессу стратегического планирования и реализации	Хороший план оценивается на основании экономических  критериев	Организа-ция  и структура, которые соответствуют  стратегии	Приемле-мый  план, который находит поддержку  в верхнем звене руководства	Армия людей, занятая  реализацией	Разумная стратегия, которая пользуется поддержкой
Какие учитываются факторы? Какие виды факторов или типы обоснования используются в процессе поиска стратегии для  решения конфликта между альтернативными  стратегиями?	Экономи-ческие	Экономи-ческие, полити-ческие	Экономические, полити-ческие, социаль-ные	Экономические, социальные	Экономические, социальные, политические, поведенческие
Какое усилие требуется от всей организации  в целом? Во  время планирования? Во время  реализации?	Слабое   Неизвестно	Слабое   Значительное	Значитель-ное   Слабое	Значительное   Слабое	Значительное      Слабое
Насколько жестки требования высшего руководства  для обеспечения успеха? Насколько генеральный руководитель должен лично осознавать все стратегические возможности и угрозы?	Высокая степень	Высокая степень	Средняя степень	Низкая степень	Низкая степень
Какой объем  власти должен иметь генеральный  руководитель для обеспечения детального выполнения намеченного плана	Высокая степень	Высокая степень	Средняя степень	Средняя степень	Средняя степень