Реинжиниринг как механизм обеспечения устойчивости и конкурентоспособности предприятия

2. Оценка уровня.

Оценка уровня может рассматриваться как средство визуализации того, как будет функционировать новая компания. При оценке уровня осуществляется сравнение компании с лучшими фирмами-конкурентами. Следует сосредоточить свое внимание на компаниях, которые работают в той же отрасли, и на компаниях в других отраслях, использующих подобные процессы.

3. Понимание существующего бизнеса.

 Для разработки образа новой компании необходимо понять, как выглядит существующая компания. В компании, где применялся бизнес-реинжиниринг, эта модель уже существует. Если нет, то ее следует создать. На этапе визуализации создается обобщенная модель бизнеса.

В дальнейшем, на этапе обратного инжиниринга будет построена более подробная модель существующего бизнеса.

При создании модели существующего  бизнеса целесообразно сконцентрировать внимание на наиболее важных процессах. Можно предложить следующие критерии выбора процессов для реинжиниринга:

• процессы, оказывающие наибольшее влияние на клиентов, улучшение которых позволит полнее удовлетворить ожидания;
• процессы, эффективность которых наиболее низка по сравнению с аналогичными процессами в компаниях-лидерах (выявляются при оценке уровня);
• процессы, реинжиниринг которых может дать позитивные результаты.

Выявленные наиболее подходящие для реинжиниринга процессы следует распределить в порядке важности.

Для выделенных приоритетных процессов следует составить  описание. Причем на этапе визуализации составляется содержательное описание высокого уровня.

Для каждого бизнес-процесса необходимо определить измеримые свойства, относительно которых можно оценивать существующий процесс, а в дальнейшем - различные варианты реконструкции процесса. Выбор метрик зависит от конкретного процесса. Обычно присутствуют метрики времени, цены и качества. Очень важно включить метрики, отражающие степень удовлетворения клиента.

4. Спецификация целей компании.

Работа по спецификации целей начинается с предложения возможных альтернативных сценариев процессов. Это наиболее сложная, слабо формализуемая и творческая работа. Часто она начинается с "мозгового штурма", в ходе которого команда по реинжинирингу набрасывает первоначальный набор возможных стратегий. Никакое новое предположение, относительно изменения процесса, не должно считаться слишком эксцентричным до его опробования.

Результатом работ по визуализации является спецификация целей  компании, которая представляет образ  новой компании. Она должна содержать:

• названия и краткую характеристику бизнес-процесов, подлежащих реинжинирингу;
• измеримые цели для каждого процесса, которые должны быть достигнуты в результате реинжиниринга;
• высокоуровневое описание будущих процессов;
• список факторов успеха и риска.

 

Расчетная часть

2.1. Определение системы  показателей оптимизации конкретных  элементов и процессов

Объектом анализа является ОАО «Паритетбанк». ОАО «Паритетбанк» основан 18 января 1991 года (до 2004 г. назывался ОАО ''Банк ''ПОИСК''). В числе первых учредителей Банка выступили АО «Минский часовой завод», ПРНП «Белэнергоремналадка», Республиканский радиотелецентр, МППО имени Я. Коласа и др.

С 1999 года основным акционером стал Национальный банк Республики Беларусь. В настоящее время он владеет 98,77% акций.

27 октября 2006 года Национальным  банком РБ ОАО «Паритетбанк»  была выдана единая лицензия на осуществление банковской деятельности.

Банк является универсальным  кредитно-финансовым институтом, осуществляющим полный комплекс услуг юридическим  лицам и населению в рамках имеющихся лицензий. Среди клиентов ОАО «Паритетбанк» - предприятия и организации, работающие в сфере торговли, перевозок и сферы услуг, общественные объединения, физические лица.

Основными факторами, позволяющими поддерживать и развивать взаимовыгодные отношения с клиентами, являются открытость, прозрачность финансовой информации, взаимное доверие и реальная финансовая поддержка клиентов.

ОАО "Паритетбанк" является головной организацией банковского  холдинга, в состав которого входят следующие компании:

- СЗАО "Мобильные платежи" (УНП 191125016)

- ООО "Инвестиционная  компания "Паритет" (УНП 191271439),

Доля акционеров резидентов – 99,37%, в т.ч.:

- доля основного акционера  - Национального банка Республики  Беларусь - 98,77%;

- доля государственных органов управления - Государственный комитет по имуществу РБ, фонд "Минскгоримущество" - 0,067%

Доля акционеров нерезидентов – 0,63%.

 Уставный фонд составляет  93 368 435 202 бел. руб. (по состоянию на 28.01.2011). Уставный фонд разделен на 31 122 811 734 акции, в т.ч.: 31 103 973 440 простых (обыкновенных) акций номинальной стоимостью 3 (три) рубля каждая и 18 838 294 привилегированных акций номинальной стоимостью 3 (три) рубля каждая.

Размер неденежной части  уставного фонда составляет 9 889 638 594 рубля (10,59% от уставного фонда). Собственный капитал составляет 116 065 000 000 бел.руб. (по состоянию на 01.12.2011).

Лицензия Национального  банка Республики Беларусь на осуществление банковской деятельности была выдана 27 октября 2006 года № 5 в соответствии с законодательством Республики Беларусь Открытому акционерному обществу "Паритетбанк" на осуществление следующих банковских операций:

1. привлечение денежных  средств физических и юридических  лиц;

2. размещение привлеченных  денежных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности и срочности;

3. открытие и ведение  банковских счетов физических  и юридических лиц;

4. осуществление расчетного  и кассового обслуживания физических  и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов;

5. валютно-обменные операции;

6. выдача банковских  гарантий;

7. доверительное управление  денежными средствами по договору  доверительного управления денежными средствами;

8. выпуск в обращение  банковских пластиковых карточек;

9. выдача ценных бумаг,  подтверждающих привлечение денежных средств во вклады (депозиты) и размещение их на счета;

10. финансирование под  уступку денежного требования (факторинг);

11. предоставление физическим  и юридическим лицам специальных  помещений или находящихся в  них сейфов для банковского хранения документов и ценностей (денежных средств, ценных бумаг, драгоценных металлов и драгоценных камней и др.);

12. перевозка наличных  денежных средств, платежных инструкций, драгоценных металлов и драгоценных  камней и иных ценностей между  банками и небанковскими кредитно-финансовыми организациями, их обособленными и структурными подразделениями, а также доставка таких ценностей клиентам банков и небанковских кредитно-финансовых организаций.

Первым шагом при  формулировании основных тем реинжиниринга является выявление основных характеристик процессов, протекающих в соответствующих областях.

Бизнес-процессы имеют  множество классификаций, которые  используются для того, что бы заострить внимание руководителей на тех или иных группах бизнес-процессов. Одна из самых распространенных - это классификация бизнес-процессов по добавлению ценности продукту или услуге компании. Если в этой классификации выделить еще и бизнес-процессы управления и развития, которые требуют к себе особого внимания и обеспечивают долгосрочную конкурентоспособность компании, то мы получим следующее разделение бизнес-процессов на:

• Основные;
• Вспомогательные;
• Управления;
• Развития.

К основным относятся бизнес-процессы, добавляющие ценность продукту / услуге компании или дающие компании конкурентное преимущество. В банке такими процессами являются:

1. Обслуживание физических лиц;
2. Обслуживание юридических лиц;
3. Работа на финансовых и межбанковских рынках.

Вспомогательные бизнес-процессы напрямую не добавляют ценности продукту или услуге, но увеличивают его стоимость. К вспомогательным бизнес-процессам в банке можно отнести:

1. Административно-хозяйственное обеспечение;
2. Обеспечение безопасности;
3. Юридическое обеспечение;
4. ИТ-обеспечение и связь;
5. Внутренний контроль;
6. Бухгалтерский учет и отчетность;
7. Другие.

Бизнес-процессы управления и развития – вспомогательные  процессы, с помощью которых осуществляется управление деятельностью банка  и основными объектами и формируются основные направления их развития:

1. Стратегическое управление;
2. Управление маркетингом;
3. У